如今火鍋行業，競爭愈發激烈，早已成為“紅海”。
在不斷競爭和迭代進化的過程中，海底撈、大龍燚、德莊等頭部品牌向行業輸出了一套創新型“落地”打法：
從堂食火鍋到火鍋外賣，到火鍋預包裝底料，再到隨身鍋——幾乎都在圍繞零售端做戰略深耕。
而當馬云的盒馬鮮生橫空出世后，迅速與各大餐飲品牌形成“聯姻”。
聚焦火鍋這個細分業態中，以大龍燚等品牌的強勢入駐為題，與其說是新零售與新餐飲的深度碰撞，不如說，是火鍋行業從“紅海”格局向“藍海”地帶邁進的突圍之旅……
1“大牌小店”重塑了火鍋場景體驗
“對于傳統的火鍋行業，需要找到一個出口把品牌勢能放大。” 在談及與盒馬鮮生的合作時，大龍燚餐飲管理有限公司副總裁雷星認為，“餐飲曾經作為一個獨立行業發展，但是餐飲完全也可以作為超市的細分品類，也就是以零售業態作為載體，盒馬鮮生提供了這樣一個出口。”
截止目前，盒馬鮮生已經與全國200多個細分頭部餐飲品牌進行了“大牌小店”式的聯營合作——即餐飲品牌商在盒馬店內開出小檔口，與盒馬統一收銀、統一配送，盒馬負責物流，“盒區范圍”內最快30分鐘送達。當然，消費者也可以選擇現場付款之后，在盒馬門店用餐。
“ ‘大牌小店’概念下，合作的商家更有品質感，消費者定位更好，相互借勢，線下的消費體驗容易做大。”雷星說，“而盒馬的快速配送提供了線上的優化體驗，技術上的優勢和大數據的累積可以幫助我們找到新的目標群體。”
基于對線上線下的雙重思考，大龍燚的“盒馬”店做了一定的底層設計：
(1) 打造50平米小店，放大坪效
“我們傳統的門店都是大店，而這次合作，我們用小店作為載體，面積為50平米，其中迷你后廚僅占20平米，剩下的面積是外擺區，模式非常輕，裝修的風格和檔口的風格相似。”
雷星認為，這種類型的門店，坪效和人效都可以做大，一旦成功，可以快速完成規模擴散。
(2)線上主推4個小火鍋套餐，切入“一人食”場景
“一人食”成為人口紅利拐點后的典型飲食場景。
“我們的菜單包含了30個sku，均以套餐的方式呈現，滿足一到兩個人的消費場景，這樣，消費者做決策的時間比較快，因為很多人有選擇困難癥。
同時，‘賣到家’的市場比‘到店吃’的市場高一個或兩個數量級，盒馬店主推的火鍋和包煮婆等App下單產品，銷售占比可以達到50%，意味著，該門店的流量相當于傳統門店的2倍。”
(3)砍掉涮的體驗，主推火鍋菜
在雷星看來，懶人經濟模式下，正餐可以快餐化。“很多人來逛盒馬鮮生，逛街之余能吃到一頓快速便捷的火鍋，那火鍋就需要做出創新。”
大龍燚的做法是，用火鍋底料和火鍋食材打造火鍋菜的概念，包煮包送，方便快捷，即便是一個人，也能吃上一頓淋漓精致的火鍋。
2以線下為基礎，在線上去爆發
毫無疑問，火鍋市場，是當下競爭最為激烈的品類市場，沒有之一。環境、裝修、擺盤已經從競爭力變成一種標配，升級也就在所難免。從新零售這一“藍海”找出口，在火鍋行業早已形成共識。
2017年，大龍燚捕捉到這一趨勢，開發了一款方便食品——“隨身鍋”——“只需要一瓶礦泉水，再稍等 15 分鐘，就可以得到一份熱氣騰騰的火鍋”，成為行業中第一家開發方便小火鍋的品牌。
大龍燚餐飲管理有限公司董事長柳鷙說：這是“懶人經濟”和“一人食”飲食場景增多的必然選擇。
這個產品解決的不僅是“不想出門”的需求，還進一步將火鍋的食用場景進行了更大的延伸——從店面延伸到加班、下午茶、戶外、甚至旅游等眾多場景。
隨身鍋一經推出，便在最短時間內上架京東、天貓、淘寶等電商渠道，并快速進入沃爾瑪、大潤發、卜蜂蓮花、伊藤洋華堂、天虹超市、王府井等線下商超渠道。
每月銷 10 萬盒，月復購率超過 20%。甚至隨身鍋還通過 FDA 檢測，上線亞米網與美國消費者見面。
“隨身鍋對于處于紅海的火鍋餐飲是新的機會，我們要快速推出這個東西”，柳鷙跟研發團隊強調，“無論如何要做出一版，先解決‘0-1’的問題，然后再不斷迭代升級。”
而現階段，大龍燚的隨身鍋系列目前分為 2 大品類共 8個 SKU，自熱火鍋系列包括了“肉多多”、“菜多多”、“牛多多”等產品，自熱川菜系列則推出了“蹺腳牛肉”、“川派火鍋粉”、“麻辣干拌菜”。
除了已經在市場上銷售的產品外，團隊在菜品開發的能力上已經能夠做到每 2 個月推出一款新品。
“以線下為基礎，在線上去爆發。” 柳鷙這樣解釋火鍋行業做新零售的底層邏輯，“新零售是一個新的商業模式，它是線上加線下加物流，線上的企業要走到線下，線下的企業要走到線上，從堂食火鍋到火鍋外賣，到火鍋底料，再到隨身鍋，這其實就是火鍋領域典型的新零售。
3新零售下，產品的研發和迭代是關鍵
除了大龍燚，德莊、小龍坎等火鍋品牌都推出了自己的方便火鍋產品，這些品牌的共同點在于他們已經有豐富的線下運營經驗。對于隨身鍋這一個區塊，柳鷙認為，兩個方面最重要。
1)橫向對比其它方便菜品
目前，大龍燚隨身鍋共有兩大品類8個SKU，但各品類的方便火鍋之間對比，就像統一方便面對比康師傅方便面，并沒有太大差異性。
“方便火鍋的入局門檻很低，容易被模仿，為了打造行業壁壘，大龍燚對產品進行了快速的迭代更新。比如，發現隨身鍋1.0版不隔熱，馬上升級做了隔熱層;發現消費者控制不好水量，便做了水位線;包括盒子模具，也都由自己團隊進行設計。
線下門店也在不斷換新菜品，我們會根據線下的數據，對隨身鍋的食材進行優化升級，不管是方便面、方便米飯還是其它方便菜品，我們都要進行橫向的比較和學習。”
2)線上線下互相賦能
堂食火鍋、外賣火鍋和方便火鍋三個貌似不同維度的產品，在柳鷙眼中像是他商業構想里的幾個支點。外送火鍋解決的是“不想出門”的需求，方便火鍋更進一步解決“不想等待”的問題，外送火鍋和方便火鍋做的則是增量市場。
同時，它們也能借此互相導流。線下門店相當于品牌宣傳，進而促進線上銷量;線上銷售也能反饋到線下門店。
目前，大龍燚門店的布局要求是該地點常住人口、流動人口必須達到一定值。“縣級城市我們就不會去做，但隨身鍋不僅能覆蓋到縣，甚至村都能覆蓋到”，柳鷙認為，對大龍燚品牌有認知的線上消費者，如果有機會的話，會偏向于選擇大龍燚的門店，這就完成了線上對線下的導流。
柳鷙還發現了一個有趣的現象，“我們原來以為珠三角、長三角、東三省對太辣的火鍋是不容易接受的。現在隨身鍋在這些地方賣得很好，所以以后開線下店線也會優先考慮這些地方。”
3)要突出火鍋的儀式感
柳鷙認為，現在方便火鍋的市場尚處于孕育期。
很多品牌都只是入局嘗試，第一、二輪的市場洗牌后，前幾名的品牌才會進入到真正的競爭階段。“能存在消費者概念中的快消品牌最多七個，并且前兩名會占據整個市場份額的20%以上”，柳鷙認為，目前大眾對方便火鍋這個新品種還存在著若干的質疑。
首先是價格高。方便火鍋平均價格在30-40元之間，方便火鍋客單價比傳統方便面要貴上十倍，也高于普通快餐的價格。
“但價格并不會成為阻力，越來越多的人不會只在意價格，而是更在意口味、健康，沒有貴不貴的問題，只有值不值的問題。隨身鍋的消費客群定位是 20-35 歲之間，他們是更加追求便捷生活、且具有較高收入和高購買力的人群。”
其次，方便火鍋像冒菜一樣，不能涮。不能涮的火鍋還叫火鍋么?開始柳鷙和團隊也考慮到這個問題，但通過目前消費者的反饋，隨身鍋通過發熱包在煮，還是具有煮火鍋儀式感的。
最后是不安全。網友使用方便火鍋有出現過炸碎玻璃茶幾的情況。柳鷙表示，發熱包技術非常成熟，在軍事食品中也已經用了十年以上，大龍燚隨身鍋就選用了最好的發熱包，也增加了隔熱層。與此同時，研發了無發熱包的飛行版隨身鍋，滿足了這一場景下的訴求。
結語：
隨著餐飲零售化已經成為新消費時代的顯著特征和趨勢，在消費者“更健康、更美味、更方便”的新需求下，新零售和新餐飲融合的未來，想象空間不可小覷。
聚焦到火鍋行業同樣如此。正如柳鷙所說，要以線下為基礎，在線上去爆發。
在這個過程中，品牌是最堅實的后盾。在產品上一定要做到“人無我有，人有我精”。而且，具有辨識度的產品是可以走進消費者的心理認知的，尤其在新零售的領域。
