訪佳能股份有限公司董事會主席兼首席執行官御手洗 士夫
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據佳能2018年第二季度財務報告顯示，由于數碼相機市場持續萎縮，佳能在第二季度業績增速放緩，與上一季度相比，跌幅超過20%。佳能長期位列日本相機市場三巨頭之首，其后則是尼康與索尼。目前佳能在日本相機市場占有率仍然高達43.4%。
從1933年佳能第一臺相機誕生之后，佳能伴隨日本經濟的腳步，經歷過經濟騰飛階段，也步入過泡沫時代。隨著智能手機的發展，佳能目前也遇到了企業轉型的挑戰。
日本媒體對于佳能的評價是：不保守，但是太過謹慎，在營銷推廣、技術下放、產品落地等方面采取防守態勢，但佳能在整個集團戰略層面的決策是激進而革新的。在很長一段時間里，由于佳能的主要管理人員多數都是從技術人員發展起來的，相對來說，比較重視技術而忽略市場。其次，從1995年就開始擔任佳能總裁的御手洗士夫，由于在日本經濟團體聯合會擔任會長，只能將佳能的很多工作交給其他人負責，從而給外界造成了“相對保守”的印象。從2012年開始，御手洗士夫才再次出馬，努力拯救佳能于危難。目前，佳能總體業務中，新興產業占比約25%，計劃未來5年提升至40%。
這家有著81年歷史的老牌企業如何適應新時代、新技術的變化？如何推進多元化戰略？日前，《中國經營報》記者專訪了佳能股份有限公司董事會主席兼首席執行官御手洗士夫。
防止制造業空心化
日本也曾一度出現產業轉向中國、轉向一些東南亞國家的情況，但是日本通過技術革新、創造新的產業，現在產業又逐步回歸于實體經濟，產業經濟在日本整個經濟中所占的比率在逐步提高。
《中國經營報》：目前的中國，正在經歷著一段非常重要的改革時期，許多情況和當年的日本很相似，您怎樣看今天中國的宏觀經濟環境？
御手洗士夫：從“十二五”規劃開始，中國就啟動了從出口拉動型到內需發展型的經濟模式的轉換，減少了受國際環境變化影響的因素，這是一種比較穩定的發展模式，我覺得是正確的。
從世界總體情況看，1989年柏林的東德、西德之間的壁壘消除之后，全世界進入一個經濟全球化的趨勢。經濟全球化到目前為止已經有30年了，世界通過經濟交流，各國的經濟都得到了發展，人們的生活水平也得到了提高。但全球化也有一定的副作用，就是每個國家的國內市場會受到一定的壓制和影響，這個問題是不可避免的。
目前，中國電子技術、信息技術高速發展，很多產業都在升級，有一些產業可以說已經達到了世界一流水平。通過產業升級，中國的市場也在迅速擴大，這對佳能來說也是一件非常好的事情，所以我非常期待隨著中國市場的擴大，佳能在中國市場的份額能進一步擴大。
《中國經營報》：您曾說日本面臨制造業空心化的問題，現在制造業和實體經濟已經回歸了，您怎么看待這個問題？
御手洗士夫：確實是這樣的，日本的經營產業一度是被稱為空心化的，但是目前逐步有所回歸。我覺得全球的產業發展都有這樣一個過程，比如說照相機的發源地是德國，然后從德國轉移到日本，又向全世界擴展。日本也曾一度出現產業轉向中國、轉向一些東南亞國家的情況，但是日本通過技術革新、創造新的產業，現在產業又逐步回歸于實體經濟，產業經濟在日本整個經濟中所占的比率在逐步提高。
轉型多元化經營
以前新的技術，比如電子技術、通訊技術或者化學技術，其變化都是比較緩慢的。但是，當前的時代已經跟過去不同了，數字技術、IOT物聯網、AI人工智能，都是突然出現的，這是新時代跟過去最大的不同點。
《中國經營報》：佳能成立至今已有81年的歷史了，隨著技術發展，相機受到智能手機的沖擊，如何應對？
御手洗士夫：佳能公司是在81年以前作為一個生產照相機的企業誕生的，在創業30年的時候，也就是1967年，都是以制造照相機為中心的。但是經過30年的發展，我們已經認識到如果只是生產照相機的話，可能公司不會有再大的發展了，因此，當時我們就把經營方向從單一經營轉向多元化經營。
在如何具體應對新技術的出現或者是時代的變化這一點上，佳能多年以來積累了很多技術，包括傳統技術，但并不是說因為新技術出現，就把舊的東西全部丟掉。佳能的做法是，利用積累的傳統技術，考慮它能夠如何去應對新的技術。通過新舊的融合，幫助我們向新的產業、新的領域去發展。
以前新的技術，比如電子技術、通訊技術或者化學技術，其變化都是比較緩慢的。但是，當前的時代已經跟過去不同了，數字技術、IOT物聯網、AI人工智能，都是突然出現的，這是新時代跟過去最大的不同點。彎道超車的初創企業也是很多，如何應對這些企業的挑戰，佳能已經改變了公司的戰略。按照以往逐步吸引新技術的方式去適應這個時代的變化已經來不及了，所以我們是采取合并、收購的方式來引進新的、適應現在時代需求的技術，使公司能夠進入到新的環境里面去。
《中國經營報》：佳能的多元化經營的主要特點是什么？
御手洗士夫：我們一貫的基本方針就是對于我們自己積累的經驗和技術絕對不會放棄，不會扔掉，仍然要利用和發揮它。舉一個例子，有一家叫安迅士的公司，是一家專門生產監視用攝像頭的公司，佳能把這家公司收購下來。安迅士生產專用的監視攝像頭，佳能也有傳統的攝像機以及照相機技術，我們將監視用攝像頭公司的產品和技術與我們傳統的照相機技術相結合，使我們的產品在監視或者安防領域能夠更加充分發揮作用，做到了市場領先的位置。
佳能還收購了荷蘭奧西公司，是一家生產高速印刷設備的公司。佳能在自己所具有的打印機技術的基礎上，收購了這家公司，這樣佳能的打印技術加上奧西的高速印刷技術，讓佳能在高速印刷領域占據了領先地位。
佳能如今在考慮今后社會最需要的是什么？我們認為，一個是安全，一個是安心。那么在安全方面，通過我們現在的監控設備是可以在某種程度上保證人們的安全的。在安心方面，怎么樣能夠讓人感到安心？其實最安心的就是人的健康問題、醫療問題，因此就需要醫療設備，所以我們收購了東芝醫療系統公司。
現在我們經營的方式和過去稍微有一些變化，過去是在自己所具有技術的基礎上，再引進尖端技術進行融合，更進一步發展，而現在是基于社會需要什么樣的新技術，即便我們自己沒有，也會去收購擁有這些現代技術的企業，然后再和我們的傳統技術進行融合。這是目前佳能收購企業的一些改變。
繼續擴大新產業的收購
今后還會有許多新的產業誕生，在佳能的多元化經營計劃中，公司中業務的構成比還會有新的變化，主要通過今后的收購方式來實現。現在佳能公司總體業務當中的新產業，大概占佳能總體份額的25%，計劃在今后5年當中，將它提高到40%。
《中國經營報》：在進行了這么多的收購之后，我們依舊能看到佳能在B2C領域持續擴大投入，未來B2C和B2B業務的重心在哪里？
御手洗士夫：我認為一個企業的品牌是通過B2C的業務創造出來的，所以我們非常注重這一點。從和普通顧客的關聯性來考慮，像照相機或者是打印機產品，我們是一貫致力于經過改良提高產品的性能，為提高客戶的滿意度而努力。這一點我們一直沒有放棄，今后也會一直持續下去。但從一個企業經營的穩定性來考慮，B2B業務也是非常重要的，B2B相對來說業務的規模比較大，我們今后也要擴大B2B的業務。總體來說，我們希望B2C的業務總體上能夠有30%的份額。
佳能公司的照相機業務占公司整體業務只有35%，但是世界各國的人們一提起佳能就直接想到了照相機，好像佳能只能生產照相機這樣一個產品。但單一產品給人們留下深刻印象，也有利于使我們的品牌能夠牢固地占領人們的心智，這對佳能公司來說也是一件好事。
《中國經營報》：在收購企業的時候會做哪些價值判斷？
御手洗士夫：確實，佳能到目前為止已經收購了很多企業。佳能在收購一家企業的時候，首先一定要做的事情就是和這家企業的CEO直接面談，了解他的想法、用什么樣的理念來經營這家企業，今后又希望這家企業會變成什么樣，對這家企業抱有什么樣的夢想。我一定會直接向對方了解這些情況。其次，就是調查這家企業到底有什么樣的技術，這些技術是不是佳能公司所沒有的。最后還要判斷這家企業自主資金的比率有多少。總之，我認為最重要的就是這家企業的經營團隊是不是很可靠，值得信賴，這非常關鍵。
佳能在全球收購的企業當中，都是向企業投入資金、技術，但是不投入人力，這是我們的方針。因為我們認為每一個國家的企業都是基于這個國家獨特的文化，以及一些具體情況來經營的，我非常尊重當地的經營方式，所以是不派遣人員的，就是按照當地一貫的方式來經營。對我來講，這家企業過去的CEO以及經營團隊如果是靠不住，沒有可依賴的價值的話，這家企業就絕對經營不好。所以，我非常重視企業團隊的素質、能力。我們收購瑞典安迅士公司就是如此，完全沒有從日本派遣任何人員，全部都是尊重當地的做法來經營的。
《中國經營報》：佳能多元化的版圖已經完整了嗎？如果下一步還有收購，會指向哪些行業？
御手洗士夫：今后還會有許多新的產業誕生，在佳能的多元化經營計劃中，公司中業務的構成比還會有新的變化，主要通過今后的收購方式來實現。現在佳能公司總體業務當中的新產業，大概占佳能總體份額的25%，計劃在今后5年當中，將它提高到40%。
