從最困難的2013年走出來，這三年來，東風(fēng)本田的團隊如何改變自己的命運？
“最困難的一年，我想應(yīng)該是2013年。”7月底，上海，坐在《汽車公社（微博)》記者面前，陳斌波（點擊查看最新人物消息）回憶起六年東風(fēng)本田的職業(yè)生涯。六年，從46歲到52歲，他外表變化不大，額頭的抬頭紋稍稍多了一些，不過，因為跑步，他反而顯得更加精神。
但是發(fā)生在陳斌波身上的，一個更微妙的改變是內(nèi)心，當(dāng)談起往事，他的聲音很低，語調(diào)平和，幾年前的焦慮感不見了。
盡管坎坎坷坷，但是六年的時間足以再次讓東風(fēng)本田重回巔峰。今年前7個月，東風(fēng)本田逆勢大漲，是今年表現(xiàn)最好的合資公司，終端銷量已經(jīng)接近30萬輛，并有望在年底實現(xiàn)超越50萬輛的銷售目標(biāo)。
從最困難的2013年走出來，東風(fēng)本田的團隊如何改變自己的命運？
為什么是2013年？
因為2012年釣魚島事件的影響，一直以來順風(fēng)順?biāo)臇|風(fēng)本田遭遇嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，2012年換代的CR-V面臨大眾途觀的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，年中上市的合資自主產(chǎn)品思銘（參配、圖片、詢價）很快泯然眾，2012年9月份上市的艾力紳（參配、圖片、詢價）遭受“釣魚島風(fēng)波”當(dāng)頭一擊，加之年底上市的第九代思域（參配、圖片、詢價）折戈，四款被寄予厚望的產(chǎn)品悉數(shù)未能達成預(yù)期，這讓2013年從一開年就困難重重。
“相比產(chǎn)品和外部環(huán)境，更大的沖擊是內(nèi)部。”陳斌波回憶說，因為從2006年到2012年持續(xù)多年的快速增長，東風(fēng)本田從生產(chǎn)到銷售體系已經(jīng)產(chǎn)生了隱藏了許多弊端，“對CR-V一款產(chǎn)品依賴過度，對市場快速的轉(zhuǎn)冷預(yù)計不足。”陳斌波說，“歸根到底，是沒有建立真正面向未來全面競爭的體系能力。”
面對里里外外的困難，陳斌波一度很沉悶，也很沉默。在2013年7月份舉行的公司成立十周年慶典儀式上，陳斌波代表管理層提出未來三年“再造一個東風(fēng)本田”的事業(yè)計劃，并制定了東本未來10年的發(fā)展計劃，到2023年，東風(fēng)本田將達到超過100萬輛的年產(chǎn)銷規(guī)模，累計用戶將突破1000萬。
“說實話，當(dāng)時的環(huán)境，要在2015年實現(xiàn)50萬輛壓力巨大，但是必須要自我加壓，確立未來的方向，才能團結(jié)整個公司一起努力，一起去實現(xiàn)。”7月27日，陳斌波說起三年之前的往事，“50萬輛的銷量目標(biāo)推遲晚了一年才實現(xiàn)，但是至少每一個人都明白，這是一個清晰、可以實現(xiàn)的方向。”
陳斌波說要感謝2012年和2013年持續(xù)的困難帶來的改變，“這種困難我本人并不陌生，2003年和2014年的時候，東風(fēng)日產(chǎn)一度停產(chǎn)差不多40天，2006和2007年，東風(fēng)日產(chǎn)在攀升50萬輛臺階的時候，銷售的壓力幾乎是窒息性的。”回首過去，陳斌波如今已經(jīng)非常淡然。
這兩年，陳斌波最大的變化是學(xué)會和日方管理層和股東雙方對未來規(guī)劃的支持，“從產(chǎn)品到組織構(gòu)架，從采購成本到渠道的商務(wù)政策，事無巨細，很多事情幾乎都要推倒重來。”陳斌波回想起那兩年的艱難時光說，“還好，我們每一個人都知道，改變是必須的，不改變，就不會有未來。”
快與慢
從武漢沌口到廣州花都的距離大約是1000公里，陳斌波從武漢到廣州，又從廣州輾轉(zhuǎn)回到武漢，前后卻花了整整兩個六年的時間。
前一個六年，陳斌波在廣州花都東風(fēng)日產(chǎn)，在營銷總部不同崗位上摸爬滾打，奠定了赫赫有名的東風(fēng)日產(chǎn)“銷售力”，在他以市場銷售總部副總部長的離開的時候，東風(fēng)日產(chǎn)的銷量從2003年的6萬輛猛增到2009年的51.7萬輛，穩(wěn)坐日系車企在中國的頭把交椅。
后一個六年，陳斌波以中方一把手的身份接手東風(fēng)本田。雖然同在東風(fēng)公司旗下，但這卻是兩家截然不同的企業(yè)，而且從原來只聚焦于營銷層面，轉(zhuǎn)型為要統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)全局，所面臨的挑戰(zhàn)無疑更大。
盡管之前在東風(fēng)日產(chǎn)有長達6年與日方打交道的經(jīng)驗，但2010年回到武漢執(zhí)掌東風(fēng)本田的陳斌波，并未覺得溝通起來很順暢。
彼時的東風(fēng)本田正樂此不疲地走在“小市場大份額”的路上，依靠CR-V、思域和思鉑睿（參配、圖片、詢價）三款車緩慢前行，即便同一時期在國內(nèi)成立的上海通用，已經(jīng)坐上了車市領(lǐng)頭羊的寶座，但東風(fēng)本田還沉迷在CR-V一騎絕塵的自滿中，被對手遠遠地甩在15名左右的位置。
2010年4月，北京車展(微博)的媒體日上，首次出現(xiàn)在中國媒體面前的本田新社長伊東孝紳在回答媒體有關(guān)于本田比競爭對手落后了的問題時，這位掌門人的回答出人意料的坦誠，“也許跟其他公司相比，略微顯慢。但我們生產(chǎn)能力的擴大是根據(jù)市場的變化不斷進行調(diào)整的，本田一貫的經(jīng)營作風(fēng)是堅持謹(jǐn)慎和堅實的態(tài)度，不會盲目的追求速度和量。”
從2005年開始之后的五年內(nèi)，整個中國車市步入了高速增長期，平均增幅達到26.4%，而面對對手的發(fā)力，本田卻繼續(xù)以穩(wěn)健來應(yīng)對車市的瞬息萬變。
“當(dāng)時看著市場的發(fā)展機會，那時候犯錯的空間比較小，現(xiàn)在犯錯的概率在加大，任何東西都離不開當(dāng)時的環(huán)境，當(dāng)時看著本田的保守，很著急。”回憶起那段時光，陳斌波毫不掩飾曾經(jīng)與日方存在觀念上的分歧，“所以要經(jīng)常與日方溝通，要學(xué)會影響本田。”陳斌波還透露，接任伊東孝紳任本田新社長的八鄉(xiāng)隆弘曾經(jīng)在內(nèi)部說過，“雖然態(tài)度強硬，但是陳斌波是講道理的”。
從2011年開始，CR-V告別加價走下神探，加上思鉑睿長期無法擺脫平庸?fàn)顟B(tài)，2012年釣魚島事件爆發(fā)后，東風(fēng)本田迅速變得沉默。全年產(chǎn)銷完成28萬輛，與32萬輛的目標(biāo)有著不小的距離。這對于正準(zhǔn)備大干一場的東風(fēng)本田來說，是一個不小的打擊。
不過他選擇了從積極的角度去看待市場風(fēng)險，“越是遭遇壓力，越是一個個體革新的機會。”這符合這位湖北人的性格，就像他個人微信號的昵稱，叫“一往無前”。
實際上在東本的最初幾年，陳斌波身上一直是不知不覺地使用日產(chǎn)思維在主導(dǎo)。遠離東風(fēng)大本營的東風(fēng)日產(chǎn)，一向以速度和效率著稱，堪稱營銷清奇，殺法驍勇，這與本田企業(yè)的保守、謹(jǐn)慎風(fēng)格截然不同。而且日產(chǎn)產(chǎn)品規(guī)劃齊整，本田則先天產(chǎn)品短缺，且長期受限于產(chǎn)能。
盡管東風(fēng)日產(chǎn)早已習(xí)慣于更積極和具有攻擊性的打法，但從東風(fēng)日產(chǎn)到東風(fēng)本田的轉(zhuǎn)換中，也迅速地切換了思維，陳斌波笑著說，“如果說我過去執(zhí)行的營銷策略和方法取得了一定成績的話，那么到了東風(fēng)本田后，如果我不及時改變思路，肯定會遭遇水土不服。”
最好的東風(fēng)本田出現(xiàn)在2018
“我前六年是東風(fēng)日產(chǎn)的人，后六年是東風(fēng)本田人，但歸根結(jié)底，我還是一個東風(fēng)人。”針對《汽車公社》記者采訪時的追問，他笑著說。
從大學(xué)畢業(yè)加盟東風(fēng)公司，期間短暫離開一年，在陳斌波30年的職場生涯中，從總部到神龍汽車，從東風(fēng)日產(chǎn)到東風(fēng)本田，“東風(fēng)人”始終是內(nèi)心的一顆標(biāo)簽。
對于合資公司的管理層，習(xí)慣站在合資公司的立場思考問題，也被反復(fù)告知合資公司的利益才是股東利益的最大化，即便是公司內(nèi)部和外界對他質(zhì)疑最多的時候，他從來沒有輕易放棄。
2010年，陳斌波來到東風(fēng)本田后所考慮的第一件事，就是和團隊一起、并聯(lián)合日方管理層為東風(fēng)本田確立面向未來的推力。由于整個本田產(chǎn)品線不長，本田對兩個合資伙伴的做法是全球化產(chǎn)品給廣汽本田，個性化產(chǎn)品給東風(fēng)本田，以此來形成兩者之間的差異化。但這樣的做法最終并未形成區(qū)隔的效果。
“本田在中間，廣本‘回’一些，東本‘過’一些。”在經(jīng)過一段時間的思考之后，陳斌波為東風(fēng)本田重新進行了定位，東風(fēng)本田要做更年輕的本田。在陳看來，必須先解決定位問題，然后再去解決規(guī)劃問題。
在東風(fēng)日產(chǎn)的六年履歷中，陳斌波在外界看來是以營銷見長。但陳自己卻認(rèn)為，營銷只是錦上添花，產(chǎn)品開發(fā)本身就是營銷，選擇什么產(chǎn)品就是營銷的第一環(huán)節(jié)。所在為了真正參與到產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計階段，陳斌波引領(lǐng)東風(fēng)本田一改過去直接導(dǎo)入成熟車型的做法，而是針對中國市場開發(fā)全新產(chǎn)品。
2013年9月站上舞臺的杰德（參配、圖片、詢價），就是首款在中國首發(fā)的本田全球車型。“這款車當(dāng)時超過了預(yù)期，也反證了東本定位的正確。當(dāng)時日方說要叫MPV，我們堅決不同意。” 正是因為沒有盲目把杰德歸于平庸和前景黯淡的MPV序列，而是瞄準(zhǔn)更為龐大的中級車用戶這個明智的決定，使杰德熱銷時一度賣到6000輛以上。
再之后，陳斌波的營銷才能更加展露無疑。在哥瑞的上市會上，陳斌波穿著圓點小西裝，打著藍色小領(lǐng)結(jié)，帶著豹紋眼鏡，親自做起了發(fā)布會的主持人，而他的“陳氏”脫口秀也讓整場發(fā)布會輕松，有趣，更易于被年輕人所接受。
這已經(jīng)突破了以往那個嚴(yán)謹(jǐn)?shù)接行┏翋灥谋咎镉∠螅^去的本田完全是在靠產(chǎn)品拉動，而營銷方面恰恰是最弱的。但現(xiàn)在，陳斌波引領(lǐng)的東風(fēng)本田用體系力來推動銷量，東本正在讓本田的品牌形象變得更豐富，更有內(nèi)涵。
今年1月8日，新一代艾力紳上市以及東本經(jīng)銷商大會的前夜，陳斌波在自己的朋友圈發(fā)出了一條這樣的帖子：“40萬，是一個數(shù)字，但對我們而言是一道坎，一道必須要逾越的坎，過去了海闊天空，過去了，無限（參配、圖片、詢價）未來！”
如今半年過去，東風(fēng)本田已經(jīng)站在了逼近30萬輛的高度，50萬輛目標(biāo)觸手可及，這是東風(fēng)本田成立13年以來最好的時光。
“你覺得，你心中理想的東風(fēng)本田，會在什么時候能實現(xiàn)？”面對記者的提問，他沉默了一下干脆地說，“2018年！”
