市場上那么多紙尿褲品牌，我做哪一個？這個牌子靠譜嗎？有沒有前途？近日，由中童傳媒攜手山東孕嬰童用品商會聯合舉辦的動銷山東大型活動主題論壇現場，倍康創始人覃敘鈞給我們帶來《紙尿褲選品十問》。覃敘鈞是紙尿褲行業少有的、技術出身的老總，其演講內容務實、臺風大氣穩重，帶來的也全是業界干貨。
市場品牌繁多，我們該如何選？
從8月份開始，食藥監總局陸陸續續公布了奶粉配方注冊品牌，按照此前預計，最后市面上的奶粉品牌將會從2000多個下架到200多個，這大大減少了母嬰店選擇上的困難。但是，母嬰店的第二大銷售品類——紙尿褲，依舊面臨著品牌繁多的情況，市場上有2000多個品牌，我們到底該怎么選？
從覃敘鈞給大家分享的“紙尿褲選品十問”中大家或許找得到答案。這也是覃敘鈞在從事紙尿褲生產制造的12年中，渠道客戶問得最多的十個問題。
好設備就代表好產品？
品牌廠家實力到底是怎樣的？對產品、對運營有什么樣的理念？
覃敘鈞表示，在2000多個紙尿褲品牌里面選一個品牌出來，首先一定要親身去工廠里面看看。因為看到的品牌商的一些工廠的宣傳圖冊，很有可能是經過了類似于美顏相機這種功能處理的，不一定代表工廠的實際情況。
要切實考察一下這些問題：有沒有自己的工廠廠房？是不是有自己的土地？有多少條生產線？你的產能是怎么樣？你是不是重資產投入的？
可以看到，現在國際上的大品牌，沒有一個是選擇代工廠做的。這跟手機不一樣。手機產品，我找一個代工廠就可以做了，比如，小米和華為都可以找富士康去做，但紙尿褲不能這樣去做。因為紙尿褲是一個高度定制化的產品，盡管在使用的過程當中感覺它是一個標品，但其實不同紙尿褲品牌的工藝是有很大的差異的。很多品牌廠商有自己的設備廠，配備了日本、意大利進口的設備，但設備不是最核心的，設備能力才是最核心的。
所以，當考察一個工廠的時候，要先看整體實力，然后就是其理念。尤其是，品牌商是不是能夠把渠道客戶作為戰略合作伙伴來對待？很多廠商只看到C端，即怎么把消費者抓到手上，認為渠道客戶只是一個橋梁而已，對渠道商的態度是“你不做有別人去做”，這種觀念其實是不可取的。
品控記錄上墻了嗎？
整體研發水平、設備水平都起來以后，其實產品品質就能夠逐步往國際品牌的性能靠攏了，但是，穩定性是最核心的問題，即品牌商具不具備一整套的管理體系，來保障每批次產品的質量一致性。有的時候，前三個月或六個月辛辛苦苦推了一兩批貨，然后廠家給拿了一批不好的貨，就會影響到品牌在渠道或者在消費者里面的好評度。
當去到生產車間里時，一定要看墻上面有沒有貼一些現場的管控的表格，有當天，還有當月的，上面是否與記載合格率和成品率等？有沒有一些獎懲的公示？諸如此類的細節點可以折射出這個廠家的品控管理能力。
產品差異化靠什么？
蘋果公司是沒有生產線的，沒有生產設備的，它的手機能夠暢銷，是因為它有強大的前端的設計能力，而中國紙尿褲其實最缺的這一點。
沒十年的技術積累，沒有到消費者前端去抓用戶的數據，就沒有辦法知道前端的方向。而只有了解了前端，才能到設備廠商去，讓它給你設計生產出一條高度定制化的生產線。所以要關注這個企業有沒有強大的自主的研發能力，有沒有強大的前端設計能力。此外，它有沒有適用報告也很關鍵，很多工廠做了很多賣點的差異化，但是消費者并不買單。
研發投入有多少？專利有多少？
這也是非常關鍵的一點，從幾個緯度去看：
第一，品牌廠家到底投入研發的資金有多少？時間有多長？有多少的儀器？這是最簡單的問題。
第二，專利多不多。如果研發團隊的能力非常的強，就一定會有成果，否則，有意愿沒有能力，也不代表這個公司的研發實力很強。
此外，還要從時間這一維度來考量，即看它的研發有沒有沉淀。這是考察一個工廠是否具有持續研發能力的一個指標。
盡管這些維度，不能完全折射出他的研發能力有多強，但是至少這兩點做的好，產品再差也差不到哪里去。
客戶投訴怎么辦？
有的廠商把東西賣出去就不管了，但是針對渠道的服務、物流配送，對門店的支持也很重要。廠家能不能快速、高效地幫助門店解決客戶投訴問題，是售后服務中最核心的問題。
漏尿和紅屁股是客戶投訴最多的兩個問題，怎么看它到底有沒有？要試一試，這是驗證企業售后服務落地的一個關鍵。
門店掃客太辛苦，廠家能幫忙嗎？
在渠道動銷團隊的配置上，覃敘鈞也摸索出了一整套的打法。門店本身通常有十幾個紙尿褲品牌，到底哪個紙尿褲能夠賣得動，能夠帶來持續的利潤？很多門店并不具備標準化、規范化的動銷活動執行的能力。
現在幫門店做一次活動，往往得做一周的準備工作，每天幫門店去掃客，幫門店去抓新會員，尤其是一些孕媽媽。苦活、累活得有人去干，但是效果非常的明顯，有時候一天賣的量，是門店一個月的量。
這些支持的背后，體現的是一個廠家是否具備這樣幫助門店動銷的能力。
專業導購誰來培訓？
廠家需要向門店輸出有關于紙尿褲的專業知識、動銷支持、團隊打造等等一系列的知識培訓。
比如覃敘鈞負責的倍康就有在線的商學院，會派前整個的培訓隊伍，也就是消費者與產品研究中心，輸出到前端，去做系統地培訓。再到專業的護理知識，專業的客訴處理知識。把這些紙尿褲廠商自有的一些專業的能力，使得紙尿褲這個品類，在孕嬰的過程當中做到游刃有余。
也就是說，知識和賦能的支出，也是檢驗一個品牌實的緯度。
廠家能否幫我抓新客、維護客情？
如何用券引流？如何用微信群引流？
以前講O2O線上到線下，就是現有的一個思維。比如說送貨上門，把老客戶，以及原有商圈覆蓋范圍之內的新客戶，抓到門店的服務范疇里面來。
怎么把新客抓來，怎么把新客的客情維護好，讓生意面越做越大，覃敘鈞認為這是現在新零售模式里的一個版塊的內容，非常重要。
毛利率還是毛利額？
渠道偏向于接一個品牌的時候，算一算有多少點的毛利率，但是往往忽視了毛利率背后的一個穩定性的問題。
覃敘鈞談到，在紙尿褲2000多個品類里面，可能有1800多個是毛利率是非常高的，可能還有毛利率非常低的，像幫寶適的這種。我們不僅要獲得毛利率，也可以獲得長久的毛利額。那么歸根結底，我們生產制造產品以及最前端給消費者提供服務的時候，各自承擔工作量的大小來分這一塊利益而已。
現在沒有一個紙尿褲正規運營的廠商，是在掙取一些信息不對稱的毛利率。什么是合理的毛利率？在渠道里面，有的低毛利率但走量比較快，有的做長期穩定的儲備以及核心利潤來源，比如說一些規范的國產品牌，整體服務也非常好，這可能會給我們帶來長期而穩定的利潤。
怎么控貨？
控貨、控點都是為了維護渠道利益。品牌廠商要重視這方面的管理，然后得有系統化的信息平臺，以及管理工具。
比如說每包紙尿褲標準的管理流程，每包產品上面都有一個不可擦掉的二維碼，這個碼不能擦掉，是用來監控竄貨的。這個信息追蹤源不可能被擦掉，包括紙箱跟發貨單，跟編碼是一起的，這樣就知道你上游所有的、包括從生產端到物流商到經銷商所有的信息，這是管控的邏輯。所以生產車間在生產過程當中，沒有掃描關聯的動作，證明這個公司講的控貨跟竄貨是無法落地實現。
