時間：5月19日11:30-12:15
地點：經(jīng)緯中國科技論壇
嘉賓：樂信CEO肖文杰 尚德機構(gòu)創(chuàng)始人歐蓬 獵聘創(chuàng)始人戴科彬 科銳國際董事長高勇 經(jīng)緯中國合伙人左凌燁
主持人：嘉賓傳媒創(chuàng)始人吳婷
主持人：剛才張穎說了，業(yè)績才是硬道理。各位的公司都在是已經(jīng)IPO或者處于Pre-IPO階段。你們也是進入到了某一個新的階段，在這個過程當(dāng)中，一定有非常多的故事。經(jīng)緯設(shè)計了《資本助力，如何做出最佳路線選擇》這樣一個主題，我們今天主要討論的是，你們怎么樣在路線行進的過程當(dāng)中，克服各種各樣的困難。
既然平時各位都非常低調(diào)，今天我們用最簡短的語言介紹一下自己，公司從創(chuàng)立到現(xiàn)在，這個路線經(jīng)歷了多少年？
肖文杰：我是樂信的創(chuàng)始人，可能大家不知道樂信，但是分期樂大家都聽過吧，我們是一家做個人消費金融的平臺。今年是公司創(chuàng)辦第五年，我們在去年年底市場變化最大的時候，登陸了美國納斯達克市場。這一路走來，坦白來說我覺得最大的檻也在這里，經(jīng)歷了很多。
歐蓬：我叫歐蓬，尚德機構(gòu)創(chuàng)始人。尚德機構(gòu)是針對中國成人用戶群的最大在線教育公司，尚德機構(gòu)的核心業(yè)務(wù)是為中國在職人群提供在線的專科、本科、MBA入學(xué)考試培訓(xùn)和各種各樣的職業(yè)證書的考試培訓(xùn)，2003年成立，今年3月在紐交所上市。
戴科彬：大家好，我是獵聘的戴科彬。我2008年來北京創(chuàng)業(yè)，獵聘2011年上線，之前的3年公司做了其他業(yè)務(wù)，所以今年剛好是我創(chuàng)業(yè)十年，也是經(jīng)緯的十年，所以很有緣分。獵聘是幫助企業(yè)找到優(yōu)秀人才的平臺，也是給中國職業(yè)人提供職業(yè)能力升級的平臺。在座的各位創(chuàng)業(yè)時，如果需要優(yōu)秀的人才都可以找我。
高勇：科銳國際年齡比較長，1996年成立，我估計比下面一些小伙伴們可能年紀都大。老戴剛才說幫助企業(yè)找人才，科銳目前是覆蓋人才“招管育留”的產(chǎn)業(yè)鏈，但因為我們是做獵頭起家的，強在交付能力，如果他找不到的，可以找我試試。
左凌燁：謝謝主持人精心準備的話題，雖然在座的各位都是上市公司或者準上市公司的創(chuàng)始人，希望今天問題不是聚焦在怎么去上市或者上市過程當(dāng)中有哪些經(jīng)驗，而是更多聚焦在過往這些年創(chuàng)業(yè)過程當(dāng)中的經(jīng)驗與復(fù)盤，希望給在座很多正在創(chuàng)業(yè)路上的朋友們有所幫助。
在座的幾家公司，上市速度快的是5年，也有“老大哥”創(chuàng)業(yè)是22年。在座的很多創(chuàng)始人，包括你們周圍的核心創(chuàng)始團隊，一定要有長期抗戰(zhàn)的準備。怎么長期抗戰(zhàn)，待會兒后面聽聽各位創(chuàng)始人的分享。
對經(jīng)緯來說，我們是可以陪伴你們長期成長下去的忠實伙伴。剛才所有的這些嘉賓，他們第一輪的機構(gòu)融資都是經(jīng)緯支持的。比如，經(jīng)緯投資樂信是2014年，尚德是2012年，成為獵聘的股東是2010年了，科銳是2008年。所以說，如果創(chuàng)業(yè)是一場長跑的話，那么選擇經(jīng)緯絕對沒錯。
主持人：對于經(jīng)緯來說，就是一路陪伴這些公司的成長。他們收獲，經(jīng)緯就收獲。剛才左凌燁過來跟我說，一定要讓他們把最痛的地方都掏出來講一講，把這些方法論和血淚史都說一說，然后分享給在在場的各位。
肖文杰：我覺得樂信過去幾年的發(fā)展，一直還是比較順利的，但其實我們所處的這個行業(yè)，在過去的幾年發(fā)生了巨大的變化，尤其是大家知道我們從互聯(lián)網(wǎng)金融開始做的。其實我們真正經(jīng)歷過幾次巨大的變化，至少2、3次吧。
我記得我2013年從騰訊出來的時候，那個時候互聯(lián)網(wǎng)金融的概念完全沒有，更不要說互聯(lián)網(wǎng)消費這個概念；第二年，整個P2P開始非常的火爆，然后所有的資本、所有的錢都追著P2P跑，然后P2P出了幾個事情之后，整個市場就直接垮下來了。
主持人：在哪個節(jié)點出現(xiàn)了你商業(yè)模式的更迭呢？
肖文杰：在2015年的時候，就開始出現(xiàn)了一些負面了。我們今天回過頭來看，在2014年，我們公司抓住樂觀的政策窗口，是增長最快的一年。
當(dāng)年的政府工作報告里面，清楚地寫了大力發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)金融，這個窗口其實非常短。有這樣的機會出現(xiàn)，是不可想象的。今天我們回頭來看，我們確實抓住了那個機會，在那一年實現(xiàn)了高速的增長。
第二個變化是什么呢？我們最開始是服務(wù)于中國的年輕人，從大學(xué)開始。但是后來由于市場里參與者參差不齊，導(dǎo)致這個行業(yè)里面烏七八糟，這是在2016年發(fā)生的事情。監(jiān)管開始收嚴，這里面其實殺死了這個行業(yè)里面98%的公司。
第三個其實就是在去年年底發(fā)生的，剛好我們在IPO發(fā)生的過程中，其實就是現(xiàn)金貸的一波監(jiān)管，這對行業(yè)的殺傷力也同樣是非常巨大的。到今天為止，這個行業(yè)很多原來表現(xiàn)非常好的公司都已經(jīng)沉到水底下面，只能通過其他合法合規(guī)的方式去做了。
回過頭來看，樂信所在的行業(yè)里頭波濤洶涌，整體來說我們其實還是波瀾不驚的，一個一個檻過去了。我覺得這是每一家公司都需要面對的問題，在發(fā)展過程中，大家可以預(yù)知的問題都不叫問題。不可預(yù)知的東西，那才叫真正的挑戰(zhàn)，不可預(yù)知的東西靠什么過去呢？
尤其是政策對于行業(yè)和公司的影響，我覺得這個，你只能靠一點，價值觀驅(qū)動和用戶價值驅(qū)動，永遠要做對用戶有價值的事情，要做對社會有價值的事情。你才能走的過去。
主持人：所以對于文杰來說，我們歷經(jīng)過三次行業(yè)變化的更迭， 你覺得最大的阻力是什么？
肖文杰：我覺得我們整個行業(yè)面臨的最大的挑戰(zhàn)就是來自于政策變化，還有來自于一些不講規(guī)矩的，不講任何規(guī)則的創(chuàng)業(yè)者把這個市場搞壞了。
歐蓬：到目前為止，尚德機構(gòu)大概有4次特別大的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型。
第一次是在2006，2006年尚德機構(gòu)把當(dāng)年大概給我們帶來70%流水的所有平面廣告業(yè)務(wù)停掉，開始投放互聯(lián)網(wǎng)廣告，這讓尚德機構(gòu)開始開始有了互聯(lián)網(wǎng)的基因。
第二次轉(zhuǎn)型也是我們花心力最多的一次，是從2010年開始做準備，2014年真正完成，尚德機構(gòu)從面授業(yè)務(wù)全面轉(zhuǎn)型為在線業(yè)務(wù)。在此之后，尚德機構(gòu)就進入了一個快速發(fā)展期。
第三次是在2015、2016年的切換期間，我們從PC端互聯(lián)網(wǎng)模式轉(zhuǎn)型為移動端互聯(lián)網(wǎng)模式，這使我們的發(fā)展又再快一步。
第四次是正在做的事情，所以不能說。
對于商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變。在大家看來是苦難也好，是磨礪也好，在我看來是慶幸和機會。我經(jīng)常和我的同事們說，這個世界如果風(fēng)平浪靜，千古不變，像中世紀的田園牧歌一般，那我們是沒有機會的。正因為環(huán)境在不斷的變化，而我們抓住了環(huán)境給我們的機遇，我們不斷地自我求變，不斷地改變我們的商業(yè)模式，我們才有幸轉(zhuǎn)化扭轉(zhuǎn)過來。
主持人：對你來說最大的內(nèi)外阻力是什么？
歐蓬：每次要花很多心力去打破組織的思維慣性、行為慣性。比如，在這個過程中，10多年的兄弟，他很難去糾正，你就不得不去罵他。
主持人：就是固有的認知的進階。歐蓬經(jīng)歷了4次轉(zhuǎn)型，你的風(fēng)格很獨特，不像做教育的，這個是后來轉(zhuǎn)型的還是一開始就這樣？
歐蓬：所有人都在說我不像做教育的。尚德機構(gòu)的Logo是一頭公牛，我們的設(shè)計理念是我們是打入中國教育瓷器店的一頭公牛，我們要沖進瓷器店，打破一些什么，創(chuàng)造一些什么。
戴科彬：我最大的轉(zhuǎn)變就在于拿經(jīng)緯的投資。這段經(jīng)歷對于當(dāng)下的創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該是有一些借鑒意義的。
從2008年我來北京創(chuàng)業(yè)到2010年這三年里面，其實獵聘是一家線下獵頭公司。我們當(dāng)時并不想做獵頭，但是沒辦法，想做的互聯(lián)網(wǎng)方向沒有拿到錢，2008年金融危機沒有任何一個人愿意給錢，我們只能做獵頭，賺點錢再說。
后來經(jīng)緯給了我們第一筆錢。我印象很深，當(dāng)時是經(jīng)緯的一個實習(xí)生給我打的電話，讓我去經(jīng)緯聊一下。我當(dāng)時不知道經(jīng)緯是什么，10年前經(jīng)緯還沒有今天這么如雷貫耳。當(dāng)時一聽說經(jīng)緯，第一感受是，是什么玩意。那個實習(xí)生當(dāng)時并沒有說他們是什么類型的投資機構(gòu)，只說他們投了科銳，我一聽投了我們同行業(yè)的公司，覺得要過去聊一聊，拿點信息再說。
第一次去聊完他們就說，我們想投你，行不行。我說好，沒問題。所以有了那筆融資之后，我們很快就把線下所有獵頭業(yè)務(wù)停掉了，公司重新轉(zhuǎn)型變成了一個互聯(lián)網(wǎng)公司，又重新回到我創(chuàng)業(yè)的初心，做一個互聯(lián)網(wǎng)公司。
所以我特別感謝經(jīng)緯，因為有了經(jīng)緯的第一筆錢，讓我當(dāng)時能很大膽的把原來一年大概兩三百萬純利潤的公司業(yè)務(wù)砍掉投身到互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)浪潮當(dāng)中，這是我在創(chuàng)業(yè)過程當(dāng)中最大的轉(zhuǎn)變，謝謝！這次是轉(zhuǎn)變最大的一次，因為有了這次轉(zhuǎn)變，奠定了后面所有成長的過程。
高勇：我們已經(jīng)跟隨了經(jīng)緯十年，科銳成立這22年，時間比較長，所以還可以說有一些經(jīng)歷值得大家參考一下。
我們那個時候的創(chuàng)業(yè)，還不像大家談?wù)摰亩际穷嵏玻覀兡莻€時候創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)業(yè)的夢想，全是慢慢做出來的。我們1996年剛開始成立的時候，只是做一個純線下的獵頭。兩年之后，互聯(lián)網(wǎng)興起，我們覺察到這種變化，決心嘗試做成線上線下結(jié)合的模式，那個時候也不像現(xiàn)在這么時髦，移動、社交……那個時候就是PC端，于是我們1998年就開始做，更像水泥加鼠標。我們成立了自己的人才網(wǎng)站，也是中國成立的第二家人才招聘網(wǎng)站，第一家是招聘。
非常遺憾的是，做了3年，遇到了互聯(lián)網(wǎng)泡沫，我記得2000年在紐約的時候，大環(huán)境也很讓人興奮。但那個時候給錢越來越慢了，融資變得艱難，經(jīng)過深思熟慮，我們決心關(guān)閉線上業(yè)務(wù)，專心聚焦線下。
但是我們要做整體的招聘解決方案公司，就不局限僅提供獵頭一個服務(wù)，我就開始往其他的服務(wù)上去想，后來就在中國第一個推出了招聘流程外包服務(wù)，緊接著推出了靈活用工。雖然第一次觸網(wǎng)失敗后，我曾告訴自己，10年再不碰互聯(lián)網(wǎng)了，專心做好服務(wù)。但是時代不同，技術(shù)與服務(wù)今天正在加速融合，傳統(tǒng)行業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)的融合已經(jīng)是必然趨勢。 3年前，我們又開始重啟技術(shù)結(jié)合，重拾對技術(shù)的理解，定位升級成為做技術(shù)驅(qū)動型的人力資源解決方案公司。
所以，在這個過程當(dāng)中，我也是來學(xué)習(xí)的。我現(xiàn)在也還得為我們簡歷管理軟件做廣告，很簡單的一個SaaS，雖然大家天天講人才，回去看一看，你的人才簡歷是怎么管的，如果還管得不好，或者連個軟件都沒有，找我，試用一下，免費提供。
主持人：左凌燁，你覺得他們有沒有把自己最痛的地方都講出來？
左凌燁：我覺得都講出來了，講得特別精彩。臺下的各位創(chuàng)始人，大家可以記住一件事——每一次轉(zhuǎn)型不僅是面臨新的挑戰(zhàn)，更是拓展了更大的市場，只有不停拓寬自己的邊界，你才能保持自己的初心，最終收獲更巨大的果實。
主持人：更迭、轉(zhuǎn)型都是試錯的過程。試錯往往是有代價的，有時候代價可能就是把錢燒沒了，需要融資，但是未必每次能融到。大家是否經(jīng)歷過這樣的過程？融資經(jīng)驗我們不說了，說說那些自己一身冷汗，整夜睡不著，感覺自己要垮掉的過程，是怎么熬過來的？
肖文杰：讓自己垮掉的經(jīng)歷，我們沒有經(jīng)歷過，因為我們做金融類的，我們必須保證公司有絕對的安全性，我們才能到今天。從來沒有把公司逼到那種份上，我們永遠給自己留足空間，我覺得穩(wěn)健一定是我們追求的一個非常重要的原則。
主持人：在你擴張的過程當(dāng)中，完全沒有經(jīng)歷過那種時刻？
肖文杰：我不會面臨讓我自己要死掉的感覺。我最大的煩惱是來自于“甜蜜的煩惱”，是業(yè)務(wù)增長太快了，快得我已經(jīng)所有的東西都支撐不住了，包括各種外部的資金等等，增長太快其實也不好。我一直在說，可能大家沒有這種體會，當(dāng)我們的業(yè)務(wù)增長太快，是真正讓我睡不著覺的時候，因為我們增長出來的不一定是業(yè)績，有可能是風(fēng)險，這個時候讓我比較煎熬、難受。
主持人：所以你并沒有缺過錢，歐蓬說一下。
歐蓬：我們大約是2007年開始嘗試著從面授轉(zhuǎn)型在線，嘗試了很多模式。2011年左右我們拿到經(jīng)緯的第一筆錢，但是那個時候模式還沒有驗證成功。2013年，我們的模式基本驗證成功的時候，嘗試過融B輪，但當(dāng)時確實是資本寒冬，我們沒有融到錢，反而花了很多錢，現(xiàn)金流很緊張，這個使我超級焦慮。我解決焦慮的手段很簡單，基本上就兩件事：第一，飆車；第二，喝酒。
主持人：教訓(xùn)是什么？后來怎么融到錢？
歐蓬：2013年的整個資本環(huán)境都不是很好。我想了想，與其出去融錢，不如把現(xiàn)金流做大。然后我們就開始不斷地把自己主營業(yè)務(wù)的現(xiàn)金流做大。現(xiàn)在我們來看，我覺得有兩種商業(yè)模式：
第一種，你的生意在早期產(chǎn)生不了現(xiàn)金流，對抗融資不利的最好的方法就是你一定要融錢融得足夠快，彈藥足夠多；第二種，如果你的生意早期能夠產(chǎn)生現(xiàn)金流，那對抗融資不利的最好方法就是把你的主營業(yè)務(wù)做大。
主持人：你對抗融不到錢的方式就是賺錢？
歐蓬：是的。
戴科彬：我們還是比較幸運的。經(jīng)緯讓我過來講講也有點道理，因為經(jīng)緯在這個過程中給了我們很多幫助。回想起來，我們每一輪融資其實都是經(jīng)緯在董事會里面推動的。
我沒有過缺錢的痛苦經(jīng)歷，這跟我不怎么花錢，也不去做任何應(yīng)酬有關(guān)系，我們公司也沒有缺錢的經(jīng)歷。但是每一輪融資的時候，都是經(jīng)緯在董事會里跟我們談，你們公司現(xiàn)在需要融下一輪了。每一次我都是問為什么我們要進入下一輪融資，聽他們說完之后覺得非常有道理，那我們就下一輪融資吧。
所以，經(jīng)緯也是我們所有股東里唯一一個從我們第一輪融資到我們Pre-IPO融資都在的。我的成長很多是來自于經(jīng)緯幫助我對資本、資金加深認知，這一點跟很多人不一樣。我每天都睡得蠻好，沒有任何一天因為公司沒錢睡不著覺。
在這個過長當(dāng)中，因為公司發(fā)展的還可以，所以資金不會成為我們的掣肘。之前一次C輪發(fā)布會張穎還在現(xiàn)場對媒體說，戴科彬最大的問題是不怎么花錢，花錢花得不夠猛。那天晚上我反思了一下，什么叫花錢花得不夠猛？這些年我沒有少做廣告，也打了不少的廣告，他覺得我還是花得不夠猛。我的理解是，經(jīng)緯不希望資金成為他們投資的這些公司在成長過程當(dāng)中最大的掣肘。經(jīng)緯投了我們有7年的時間，這7年里我自己的感覺是，公司最重要的是增長。
主持人：戴科彬你覺得科銳有沒有缺過錢？
戴科彬：科銳肯定不缺錢，科銳是一家現(xiàn)金流很好的公司。
主持人：是這樣嗎？
高勇：是這樣，因為我們是現(xiàn)金流生意，所以我們不存在融資的問題。剛才小伙伴在聊的速度快，擴市場，這也是科銳需要不斷加強的地方。我們那代比較保守，經(jīng)歷過亞洲金融危機，經(jīng)歷過2000年的互聯(lián)網(wǎng)泡沫，經(jīng)歷過2009年的次貸危機。經(jīng)緯的投資是2008年進來的，實際上2009年的話盡管危機時間很短，但是給整個市場帶來了很多恐慌。我們的很多同行都是在撤退，那個時候我們在進攻。所以我覺得這是一個非常好的一個節(jié)點，用這筆錢的節(jié)點，或者它存在你的彈藥庫里，讓你感覺你的后方很穩(wěn)，進攻的時候沒有憂慮。
主持人：左凌燁他們都說你們給他們錢，他們不知道怎么花，你怎么看這一點？干嘛要給他們錢？
左凌燁：我覺得他們都很清晰地將投入產(chǎn)出比算得很好。其實每家公司都不缺錢，但是我覺得如果作為創(chuàng)業(yè)公司的話可能要把握兩點。一個是，剛才有創(chuàng)始人說了，打磨業(yè)務(wù)雛形的時候要關(guān)注現(xiàn)金流模型，因為你不可能永遠靠VC的錢來支持成長。這個錢太貴了，投入產(chǎn)出比要求回報太高。所以在你的業(yè)務(wù)放量之前，最好能把業(yè)務(wù)模型調(diào)整到對現(xiàn)金流比較友好，甚至是正向現(xiàn)金流。經(jīng)緯有很多投的項目，可能上來就是正向現(xiàn)金流，他們也許累計花了很多錢，但是主營業(yè)務(wù)一直是賺錢的，這是在你擴張之前能夠優(yōu)化的，這很重要。
另外很重要的就是，每家公司其實在融資過程中都會碰到有挑戰(zhàn)。我相信無論是在場上的還是在場下的，很多經(jīng)緯系的優(yōu)秀創(chuàng)始人，過往融資都被VC、PE放過鴿子，給了termsheet不給錢的……我覺得這些都不重要，最重要的就是，找到這個過程中能認可你的、能長期支持你的投資者，這個人肯定是存在的。當(dāng)然你不要把所有精力都花在耗時半年甚至一年的融資上，在這個過程中更快地把自己的經(jīng)營效率提高。張穎經(jīng)常說自強則萬強，當(dāng)你的所有業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)更明朗了，你的團隊更強的時候，自然而然你的融資會更容易、更順利。
戴科彬：我補充一個，我覺得創(chuàng)業(yè)者在融資的時候不要糾結(jié)估值。這些年我們每一輪融資都沒有糾結(jié)估值的問題。在做融資的時候，我認為錢到帳是第一位的，尤其是你想快速在這個行業(yè)里有一個突破的時候，我覺得這一點是我們速度比較快的很重要的原因。
我們公司自己做投資的時候，我遇到了很多創(chuàng)業(yè)者，他們會跟你糾結(jié)估值差了5%到10%，其實這個意義有多大？時間可能更重要。
主持人：這樣，我拋出一個問題讓你們補充個夠好不好？就是剛才我有個問題問反了，不是經(jīng)緯為什么給他們錢，而是創(chuàng)始人們不差錢為什么還要錢？你要的是什么？
戴科彬：我差錢，我是說高勇不差錢，我到現(xiàn)在還差錢，歡迎來投我們。當(dāng)時我為什么選擇經(jīng)緯？首先一點我覺得跟他們談下來那種感覺很好。我當(dāng)時是第一輪融資，之前沒什么經(jīng)驗，談下來感覺很好，之后的體驗更好。這有點像談戀愛的時候，第一眼覺得這個人挺漂亮的，聊起來很好，后來發(fā)現(xiàn)相處下來更好。
我原來沒做互聯(lián)網(wǎng)，經(jīng)緯給了我第一筆錢之后，當(dāng)時肖敏、Michael（左凌燁）包括張穎、邵亦波都給了我很大的幫助，告訴我互聯(lián)網(wǎng)是怎么回事。當(dāng)時肖敏還幫我介紹引入了一些在互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)時間比較長的人，獵聘的第一稿產(chǎn)品就是這些人做出來的。經(jīng)緯在整個過程當(dāng)中不停地在幫助我去理解和認知中國的互聯(lián)網(wǎng)是怎么回事，這點也是很多創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)業(yè)者要去思考的，就是投后這個人能幫你做多少事情，我覺得很重要。
主持人：文杰剛才有話要說，我覺得今天大家能夠相聚在這里，都是經(jīng)緯的好朋友，知道經(jīng)緯是如何疼愛創(chuàng)業(yè)者的。今天我們知道經(jīng)緯的風(fēng)格也是真誠的，請你提提要求吧。
肖文杰：我覺得我這種要求真難提得出來，因為確實在過去幾年整個的相處當(dāng)中，是非常好的一個這樣的合作股東。我覺得其實我最大的感觸是什么呢？就是我?guī)缀鯖]有感覺到在我們公司的經(jīng)營過程中，經(jīng)緯對公司有任何的干涉。但是在平時很多小的細節(jié)里面，你需要的時候經(jīng)緯會出現(xiàn)，我覺得這一點我挺滿足的。所以讓我們提要求也挺難，但是當(dāng)然我們也幫經(jīng)緯賺了不少錢。
我覺得我有一點印象比較深刻的是什么呢？剛才說的不缺錢指的是什么？是我們沒有缺錢說公司要倒閉，或者面臨生死存亡的問題，我們?nèi)卞X是缺在幸福的煩惱上面。我在A輪之后，我記得我給肖敏打電話，我說我們現(xiàn)在不行，我現(xiàn)在業(yè)務(wù)增長太快需要錢。然后二話不說，兩百萬美金很快就到了。所以我覺得在需要的時候能夠給你幫助，這個確實你說還讓我提要求，那過分了，沒有什么要求，很好。
主持人：我覺得此處應(yīng)該有掌聲吧？歐蓬你有什么要求要提，不要被上一環(huán)節(jié)影響。
歐蓬：我覺得經(jīng)緯的好處有很多，就不多說了，大家都知道，無論是專業(yè)性、服務(wù)啊等等。我提的要求是經(jīng)緯很多活動主題都很好，但是我們能不能把這個活動時間選在假日呢？每次都是工作日。我想去參加的時候看到同事還在開會，我就不好意思走了。主要也是因為我臉皮比較薄，不好意思把他們?nèi)釉谀抢铮瓦@樣一個要求。
主持人：好，剛才說到錢，有好幾個創(chuàng)始人說到我們在擴張過程當(dāng)中錢不是首要的問題，是我們的組織效率、企業(yè)文化、人員結(jié)構(gòu)這些問題。那你們在大家公司的規(guī)模都是幾千人，都是足夠大的人員規(guī)模。你們一定經(jīng)歷過一些節(jié)點，在這些節(jié)點當(dāng)中都是怎么做你們的路線選擇的？
肖文杰：我們公司現(xiàn)在是有三千人的團隊規(guī)模吧，我們公司的整個人力結(jié)構(gòu)可能跟很多公司會很不一樣，我們?nèi)肆Y(jié)構(gòu)會相對復(fù)雜一點。其實我們總結(jié)下來我們有三類的人才，第一類是線下的一些銷售；第二類是互聯(lián)網(wǎng)研發(fā)類；然后還有一部分人是來自于傳統(tǒng)金融機構(gòu)的。
所以在這個發(fā)展過程中，如何讓三波不同的人能夠融合在一起很好地工作，我覺得這確實是我們過去幾年發(fā)展過程中很大的挑戰(zhàn)。其實我辦法很簡單，你要找到對的人、懂的人，能夠去很好地專業(yè)去管理他們，因為我們本身熟悉的是互聯(lián)網(wǎng)這一部分。其實如果有好的管理人員，他自然會幫你把這些機制建立起來，你要靠自己去摸，你可能就需要花很長的時間。就找對的人，授權(quán)給他，讓他專業(yè)的人做專業(yè)的事情。所以同樣地，其實在一個公司里頭，我覺得在管理上，我們不能依靠人治，而是一定要依靠系統(tǒng)和機制。
其實對我們公司了解的人大家會知道，其實我們內(nèi)部的系統(tǒng)異常發(fā)達。我們所有的系統(tǒng)全部是自己構(gòu)建的，我們從來不外采系統(tǒng)。甚至說我的一個員工說他要印一盒名片，我們都全部實現(xiàn)了線上系統(tǒng)化。
主持人：聽起來你在這四年當(dāng)中沒有經(jīng)歷太多的波折？
肖文杰：對，沒有特別的，因為我要靠系統(tǒng)去管理大家，要大家按照一個流程來做事情，我要靠制度去教他。一個新的業(yè)務(wù)流程我要開十個會才教得會，但上一個系統(tǒng)馬上就會了，你錯誤的流程走不過去，所以我們更加習(xí)慣于用互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品的思路來解決管理上的問題。
主持人：歐蓬你有經(jīng)歷過什么樣的挫折嗎？
歐蓬：尚德現(xiàn)在大約1萬多人，我覺得不同的組織規(guī)模是需要有不同的組織結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)支持來去適應(yīng)的。所以說，組織這件事情其實是過幾年就要動一動的。
戴科彬：我最大的困難是在2013年的時候，公司在擴張，從幾百人到一千、兩千人的時候，到現(xiàn)在公司大概3000多人的規(guī)模。我自己的體會是，在中國如果你要學(xué)會組織的管理，一定要看兩個東西：第一，《孫子兵法》。《孫子兵法》談到“道天地將法”，這個東西對組織、對品牌的認知是非常重要的；第二，黨史，其中人性、組織的變化、戰(zhàn)略的重要，這些東西都是一脈相承的。我自己有很多的體會，如果有時間、有機會，可以多分享。
高勇：我們也在找錢之外的東西，科銳國際過去十年更多的是完善公司的治理結(jié)構(gòu)。因為年頭在這，我們幾個人一起創(chuàng)業(yè)，坦率來講，董事會、股東會、經(jīng)營會大家一起開，也沒有太多分歧，在那個時候我們開始引進職業(yè)化，這也是引進經(jīng)緯的一個背景。
后來2011年我們引進世界500強企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人來做我們整個公司的CEO，現(xiàn)在還在，融合得非常好。但是有一段時間，因為引入了CEO，我就退到董事會的層面上。有一天我記得Harry和徐傳陞上樓了，給我了很多建議，包括合伙人還要策略性的進入，幫助CEO融合。現(xiàn)在整個這個團隊融合的特別好，我覺得大方面來說，經(jīng)緯除了給錢，也在支持我們完善整個公司的治理，現(xiàn)在看來非常有意義，特別是公司上市以后會發(fā)現(xiàn)在治理方面有更多更高的要求。
左凌燁：剛才看到在座幾位上市公司的創(chuàng)始人，人數(shù)沒有低于3000的，有的甚至高達10000。在中國，大家經(jīng)常說自己做個輕公司或是做個重公司。其實大家很多業(yè)務(wù)都是比較純線上化的業(yè)務(wù)，真正在中國，最終業(yè)務(wù)做到一定體量，我覺得至少1000~2000人的組織是大概率的，最開始肯定沒有人管過這么多人，在這個過程當(dāng)中有兩點比較重要：
第一、盡早樹立自己的企業(yè)文化，只有樹立統(tǒng)一的價值觀，未來幾千人大家才可以心往一處使；第二、在組織更新迭代的過程當(dāng)中，不停地引入新血，對組織核心的崗位人進行授權(quán)和更替。很多跟你一起創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)始員工，甚至包括合伙人，不一定他在最初的職位上能一直勝任下去。如果他在這個職位不能勝任，一定要把這個職位讓出來，留給新人，當(dāng)然他還是可以繼續(xù)是公司的重要股東。這樣的話，組織才可以進一步成長，公司才能進一步壯大。
肖文杰：如果讓我來反思我們過去幾年用人的過程，這一點確實是值得去思考的。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)一個人不稱職的時候，如果你對他寬容，可能就是對團隊殘忍。有時候這種決定是特別特別艱難的，但我覺得，這是一個CEO必須具備的能力。
主持人：大家分享的經(jīng)歷都非常好，最后我們來一個簡單的最后一部分，我們來說說反思的另外一種表達方式。回到我們創(chuàng)業(yè)初期，如果現(xiàn)在的你給當(dāng)年的你三個錦囊妙計，那會是什么？
歐蓬：第一件事情，是早點重視學(xué)術(shù)和后端。我一直在做教育企業(yè)，但是卻一直沒有在臺上講過課，最好能自己去臺上講講課；第二件事情，是更早重視互聯(lián)網(wǎng)和產(chǎn)品技術(shù)。最好是在年營收過兩三百萬的時候就開始做技術(shù)。但實際上我們是在年營收幾千萬的時候才開始做技術(shù)；第三件事情，盡可能早地認識經(jīng)緯。
肖文杰：我講三個詞：
人才。事在人為，所有事都是人的事，做的好，是人的能力，做得不好同樣是人的問題，我覺得對一家公司來說，如果你對自己未來有更大的期望和更遠的夢想，那你就找更加好的人，過去我們招人，當(dāng)我的今天可能按照我們公司的經(jīng)營水平，我可能招50萬年薪的人，但我如果遇到100萬年薪的人，我一定要100萬的。
資本。我覺得今天的創(chuàng)業(yè)環(huán)境，可能跟幾十年前的大哥們他們是不一樣的。今天創(chuàng)業(yè)節(jié)奏是極其快的，所以他不允許你慢慢做。我覺得說你作為公司的創(chuàng)始人、CEO，你一定要非常關(guān)注，到底你資本的節(jié)奏是什么樣的，什么時候去拿什么樣的錢，對你來說至關(guān)重要，如果反思我過去犯一個錯誤，我就在一個時間點，沒有拿某一家的錢，那個是我今天也很后悔的。這個節(jié)奏一定要把握好，你前后差一個月可能會差很大的。
增長。很多公司可能都還在IPO之前，所以IPO之前更多的，我覺得你要是有更多的錢，更好的人才。你沒有好的增長是支撐不了這一切的，你講故事可能講一年，但是長期發(fā)展一定要實在的東西。
所以，當(dāng)你的增長擺在這里的時候，我相信你前面那兩個問題可以隨時解決。所以，作為一個公司的CEO你一定要特別特別關(guān)注的，就是你公司的增長到底行不行，是不是高于行業(yè)水平，是不是達到了你下一輪融資的要求，我覺得這個是最重要的。
高勇：我說兩點吧。我們有句俗話叫“一朝被蛇咬十年怕井繩”，我們2000年做線上招聘平臺沒有成功，決定10年不碰互聯(lián)網(wǎng)，然后專心的去積累線下的服務(wù)。但實際上我們是3年前，又開始碰互聯(lián)網(wǎng)，所以我覺得這個節(jié)奏晚了點，應(yīng)該像經(jīng)緯一樣從2010年左右開始早幾年就開始布局，尤其在移動端火的時候，。
第二個我覺得科銳這間公司，融合了一群專業(yè)、專注、嚴謹、踏實的伙伴， 這是我們的財富。但公司整體還是謹慎有余兇猛不足。如果再讓我回頭看，戰(zhàn)略要地，搶占市場可以更猛烈、更快速。其實我并不老，我也是21、22歲創(chuàng)業(yè)的，帶著年輕的心，一直走在學(xué)習(xí)的路上。
主持人：科彬，你是唯一一家準上市公司，此時此刻你心情如何？有什么話是你敲鐘的時候不會講的，你今天可以講一講。
戴科彬： 三個錦囊我剛才認真想了一下。第一個錦囊是，如果時間倒回去的話，我會多花點時間去讀書。我覺得最近幾年自己的成長是因為花了時間去讀書，去潛心研究。互聯(lián)網(wǎng)實在太浮躁了，每個人今天在這里花幾分鐘時間跟你說幾句，底下的人以為是真諦，結(jié)果回去嘗試，一做發(fā)現(xiàn)又是錯的。因為一個人的知識沉淀和他的經(jīng)驗是需要時間的，所以如果回到以前，我會花更多時間讀更多書，潛心研究，我覺得這個非常重要。
第二個錦囊是，如果再回去的話，我會花更多錢去招更好的人。很多創(chuàng)始人有的時候會想這么一個問題，值不值。但從另一個角度想，假如你花錢跟一些優(yōu)秀的人在一起學(xué)習(xí)，你也會變得更好。
第三個錦囊是，如果再回去的話，我一定會比今天更有信心一些。我會說Michael，你給我1000萬美金不行，你要給我2000萬美金，因為我需要。
我覺得如果今天有這么個機會回到以前的話，那肯定就不是以前的文質(zhì)彬彬的戴科彬。
主持人：左凌燁，如果有人跟你要雙倍的錢，你會怎么做？
左凌燁：沒問題啊。如果要雙倍的錢，更好啊，我們可以有更多的比例啊。
戴科彬：潛臺詞就是股份要多一點。
主持人：左凌燁你有沒有錦囊要送給創(chuàng)業(yè)者？
左凌燁：盡早跟經(jīng)緯認識，跟經(jīng)緯的同事溝通。如果時間點還不成熟，沒有投資的話，我們會很真誠地反饋：我們看到整個市場的格局是什么，我們看到你的競爭對手怎么做的，我們認為你可能有哪些短板。如果時機成熟了，經(jīng)緯決定投資你，并且你也選擇經(jīng)緯的話，你一定不會后悔這個選擇。
主持人：謝謝各位嘉賓，謝謝你們把最真實的故事展現(xiàn)給大家，謝謝！
