李立
編者按/“平靜的海面下波濤洶涌”，滴滴一位內(nèi)部人士如此形容美團滴滴大戰(zhàn)的短暫休眠。
從美團點評（以下簡稱“美團”）突襲網(wǎng)約車市場到滴滴無錫外賣大戰(zhàn)，美團再以27億美元拿下摩拜，美團滴滴的跨界大戰(zhàn)持續(xù)升級。如王興所說，如果美團和滴滴打起來，不會是一場短暫的陣地戰(zhàn)，而將會是一場漫長而殘酷的“戰(zhàn)爭”。此外，美團、滴滴都迫近IPO，這場2018年春季大戰(zhàn)，無論從時間跨度還是業(yè)務(wù)邊界，顯然不會潦草收場。
這場跨界之戰(zhàn)具有多重意義，不僅是搶地盤那么簡單。王興在與滴滴的大戰(zhàn)中，繼續(xù)推進他的無邊界競爭。滴滴在網(wǎng)約車市場，看似確立了自己的版圖與護城河，但現(xiàn)在看來仍然不夠。在中國當下的互聯(lián)網(wǎng)世界，誰都無法建立持續(xù)、有效的壟斷，這一點即使阿里巴巴、騰訊也都做不到。
這場戰(zhàn)爭亦是關(guān)乎兩家公司未來版圖輪廓的想象力之戰(zhàn)。王興的目標是把美團打造成聚合各類服務(wù)的巨無霸電商平臺。程維則在最近提出了滴滴的“十年規(guī)劃”，成為全球最大的一站式出行平臺。如此兩者的業(yè)務(wù)必然有交集、重疊與競爭。
大戰(zhàn)還有一層特殊意義，在于對資本市場的鼓動與交待。上市在即，美團和滴滴各自都需要給投資人更多的信息量和新鮮的故事，擴大版圖，拉升交易量是最直接的方式。這場戰(zhàn)爭也是當下中國互聯(lián)網(wǎng)最現(xiàn)實的縮影，主動式防御，突破邊界，建立護城河。即使如此，昨天挖好的護城河，也可能一夜醒來只是小溝渠。在用戶對價格敏感、忠誠度不高的市場，以價格戰(zhàn)搶占的優(yōu)勢可以維持多久，值得持續(xù)觀察。
開戰(zhàn)
假壟斷與真挑戰(zhàn)
從2018年4月下旬開始，上海的網(wǎng)約車司機開始發(fā)現(xiàn)，美團打車上的訂單在減少，補貼也沒有之前那么頻繁了。另外一面在用戶端，美團的補貼力度也在縮減。這一切距離大戰(zhàn)初起剛過去了一個多月。
3月21日零時，美團打車正式登陸上海，同時上線出租車、快車兩種業(yè)務(wù)。美團的打法很務(wù)實，是典型的價格戰(zhàn)。在司機端打出“月入兩萬不是夢”的口號，對司機推出了優(yōu)厚的補貼政策，上線初期對加盟司機全部免抽成，司機在每日6~24點期間，在線滿10小時、接夠10單，可拿到600元保底收入，超過600元后還將獲得200元額外獎勵。在乘客端，前三張訂單可以獲得每單減14元的優(yōu)惠。對于中短距離的用戶，相當于10元不到就可以打一次車。
干脆直接的大力度補貼，讓司機和用戶都有重回網(wǎng)約車上線初期的興奮感。作為一個普及程度相對較高的APP，用戶只需打開美團，點開打車入口，跳過了下載和繁復(fù)的注冊與登錄。美團方面稱，美團打車在上海上線不到20個小時，訂單量即突破10萬單。3月24日，美團CEO王興稱，美團打車在上海已經(jīng)拿到1/3的份額。
滴滴則迅速投入反擊狀態(tài)，降低抽成，同時批評美團的高額補貼會引發(fā)刷單，對整個行業(yè)造成巨大創(chuàng)傷。除網(wǎng)約車市場互撕以外，滴滴很快將戰(zhàn)火從網(wǎng)約車燒到外賣市場。4月9日，滴滴外賣上線無錫，據(jù)滴滴官方發(fā)布的消息，無錫外賣一戰(zhàn)，當日訂單33.4萬單，“在短短9天內(nèi)成為無錫市場份額第一的外賣平臺”。
在網(wǎng)約車市場，滴滴似乎已經(jīng)確立了絕對優(yōu)勢。據(jù)2017年年底公開數(shù)據(jù)顯示，滴滴用戶數(shù)達4.5億，市場占有率超過90%；2017年全年交易額1600億元左右，日訂單量2000萬單。90%的市場占有率很容易讓滴滴產(chǎn)生壟斷的錯覺。一家獨大之后，用戶和司機的使用體驗都在下跌。滴滴的定價甚至一度超過出租車，不斷有出租車司機反映，滴滴的派單機制與算法邏輯變得奇怪。滴滴當年以挑戰(zhàn)出租車壟斷的名義入場，兼并了快的、優(yōu)步中國之后，滴滴長成了另一個巨無霸。
硅谷知名投資人、在線支付鼻祖PayPal聯(lián)合創(chuàng)始人彼得·蒂爾認為，壟斷的意義在于，“沒有了競爭，壟斷公司可以自由決定供給量和價格，以實現(xiàn)利益最大化”。不過說滴滴壟斷似乎為時過早，繼美團之后，高德、攜程也先后宣布加入網(wǎng)約車大戰(zhàn)。
復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院管理科學(xué)系副教授郁培文認為，美團滴滴的跨界之戰(zhàn)背后原因有三：一是資本方對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在規(guī)模增長方面的要求，二是這些業(yè)務(wù)本身并不具有真正的“贏家通吃”的屬性，競爭優(yōu)勢和進入壁壘并不高，三是擔(dān)心競爭對手通過多業(yè)務(wù)之間的協(xié)同，擠壓自身原有核心業(yè)務(wù)的競爭優(yōu)勢。
在彼得·蒂爾看來，真正的壟斷企業(yè)會有幾個綜合特征：專利技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、規(guī)模經(jīng)濟以及品牌優(yōu)勢。以此為判斷，無論美團還是滴滴，都沒有建立足夠?qū)拸V的護城河，形成壟斷。真正給他們帶來挑戰(zhàn)的，是商業(yè)模式的準入門檻低，他們注定需要不斷地跨界征戰(zhàn)以提升用戶黏性、應(yīng)對競爭與變化。
跨界
無邊界之戰(zhàn)
在外界眼中，王興像一個戰(zhàn)士，帶領(lǐng)美團不斷拓展業(yè)務(wù)邊界，從外賣、電影票、到酒店住宿，再到網(wǎng)約車服務(wù)。外界質(zhì)疑美團的邊界在哪里，王興則回應(yīng)說：“太多人關(guān)注邊界，而不關(guān)注核心。”
美團相關(guān)人員在接受《中國經(jīng)營報》記者采訪時，拆解了其涉足新業(yè)務(wù)的邏輯：當美團決定涉及一個新業(yè)務(wù)，至少會考慮以下五方面的因素：看業(yè)務(wù)是否符合公司使命，“讓大家吃得更好，生活更好”；新業(yè)務(wù)所處的行業(yè)，在未來一段時間是否會發(fā)生巨大的變化；用戶和商家是否對現(xiàn)狀滿意；此外，也會考慮新業(yè)務(wù)未來的市場規(guī)模以及跟美團點評已有業(yè)務(wù)之間的聯(lián)系。
以進軍網(wǎng)約車為例，美團顯然醞釀多時。2017年12月，美團宣布在北京、上海、杭州等6個城市上線打車業(yè)務(wù)。在此之前，美團已經(jīng)在南京測試了十個月。
據(jù)美團方面透露，從2016年底就開始考慮試點網(wǎng)約車。“最開始觸發(fā)我們討論打車這個事情有兩個原因，一是Uber做UberEATS，另一個是滴滴投資餓了么。他們?yōu)槭裁窗汛蜍嚭屯赓u這兩個業(yè)務(wù)放在一起做，引發(fā)我們思考兩個業(yè)務(wù)之間有怎樣的協(xié)同關(guān)系”。經(jīng)過觀察與思考的美團發(fā)現(xiàn)，打車業(yè)務(wù)用戶需求旺盛；用戶打車場景中有三分之一和美團點評已有業(yè)務(wù)有關(guān)。除了場景的關(guān)聯(lián)性之外，用戶對打車體驗滿意度也有訴求。用王興的話來講，打車市場做到第一倒不是目標。“一個行業(yè)都應(yīng)該有至少兩家參與者既是競爭也是合作，這樣對用戶和商家都會更好。”
滴滴隨即在無錫掀起的外賣戰(zhàn)役，在外界看來有“圍魏救趙”的意思。不過滴滴方面回復(fù)《中國經(jīng)營報》記者采訪時稱，程維發(fā)朋友圈，總結(jié)對這場戰(zhàn)役的思考：“感謝用戶支持和信任。交通到物流，運人到運物，滴滴希望打造A點到B點極致效率的運輸網(wǎng)絡(luò)。”
談到為什么做外賣，滴滴方面表示，本質(zhì)上外賣是在固定區(qū)域內(nèi)進行供需匹配的“運物”行為。對慣于應(yīng)對更復(fù)雜的系統(tǒng)，擅長在全城范圍內(nèi)調(diào)度運力的滴滴來說，在小系統(tǒng)內(nèi)、固定樓宇間的運送并無難點。
另外一面，滴滴方面認為打車的壁壘在技術(shù)和服務(wù)管控，“美團需要用30元一單的補貼來吸引司機，本身就說明了滴滴的壁壘很高，得花大價錢才能讓司機、乘客去用別的平臺。這也體現(xiàn)了滴滴創(chuàng)造出來的價值之一”。
在談到用戶使用體驗下降、系統(tǒng)排單是否涉及算法傾斜等問題上，滴滴則回復(fù)稱，“在面臨不同用戶的不同需求時，我們確實有做的不夠到位的地方，會想盡辦法努力做好服務(wù)，盡可能滿足更多的用戶需求。”
郁培文認為，所謂“跨界”其實并不稀奇，就是企業(yè)的多元化戰(zhàn)略。本質(zhì)在于企業(yè)要搞清楚多條業(yè)務(wù)線的協(xié)同點在哪，為什么能產(chǎn)生1+1大于2的效果，創(chuàng)造更多的價值。兩家公司都在做相關(guān)多元化的戰(zhàn)略。對美團而言，做網(wǎng)約車、共享單車是在消費端協(xié)同，這些業(yè)務(wù)可以更好地讓消費者完成從線上瀏覽到線下到店的過程，增強平臺的黏性；對滴滴而言，外賣、共享單車和網(wǎng)約車的共同點是在供應(yīng)端可以相互借鑒出行規(guī)劃，調(diào)配算法這些技術(shù)資源。目前看來，兩家都想定位在大眾市場中比較同質(zhì)化的用戶需求，因此只能是硬碰硬的競爭。
另外一面，硬碰硬競爭背后也有資本的推動。在談及美團收購摩拜的必要性時，摩拜單車董事、愉悅資本創(chuàng)始及執(zhí)行合伙人劉二海表示，大出行將進入新的競爭格局，從過去創(chuàng)業(yè)公司之間的競爭，變成巨頭的競爭。美團和滴滴背后能看到阿里和騰訊的影子。高德也在做順風(fēng)車，攜程也開始入局專車，這些企業(yè)都是有一定體量的玩家。在劉二海看來，簡單做一個產(chǎn)品的時代已經(jīng)過去了，現(xiàn)在已經(jīng)不再是單純的產(chǎn)品競爭，而是資本、流量等各個層面的競爭。創(chuàng)業(yè)公司如果沒有巨頭的支持，在出行領(lǐng)域已經(jīng)難以為繼。
未來
各奔東西的“下半場”
在美團與滴滴的跨界大戰(zhàn)中，繞開王興和程維，單獨談戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)都是不科學(xué)的。實際上，正是兩個人鮮明的性格特征、各自對公司的版圖和維度設(shè)計導(dǎo)致了沖撞與競爭。外界以兄弟反目渲染戰(zhàn)爭的戲劇性，但從長遠看，美滴大戰(zhàn)會持續(xù)，但下半場真正的對手都不是對方。
2016年烏鎮(zhèn)互聯(lián)網(wǎng)大會上，王興、張一鳴和程維有一次著名的“閉門會議”。作為TMD的掌門人，彼時意氣風(fēng)發(fā)，被認為是最有希望挑戰(zhàn)BAT的后起之秀。互聯(lián)網(wǎng)的下半場是當時一個重要的議題。
談到下半場的出路，王興很明確地說了三個增長點，一是硬科技，另一條路是和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的深度結(jié)合，第三條路則是海外市場。王興對美團的設(shè)計顯然是走第二條路，當時他就舉了美團的例子，說到貓眼賣電影票，王興說不光是賣電影票，要跟發(fā)行、制片整個B端做結(jié)合。以此類推，王興談到美團不僅做外賣，也會給餐館提供IT系統(tǒng)，幫助餐館提供管理效率，降低人工成本。
2018年4月，王興接受外媒采訪把這種構(gòu)想談得更透徹，“看起來我們做了很多事，但實際上我們只做一件事。你可以從亞馬遜或淘寶上買到各種東西，但這些只是實體商品的電商平臺。美團實際上是個聚合各類服務(wù)的電商平臺。哪個平臺能獲得上億的交易？”換句話說，王興的理想是把美團做成服務(wù)市場的亞馬遜。
貝索斯在設(shè)計亞馬遜的未來時，亞馬遜的名字本身已經(jīng)暗示了公司的擴張策略。它不會滿足單純的增加已有用戶數(shù)，而是選擇擴張垂直市場，成為世界級的“綜合商店”。回到美團和王興身上，要成為服務(wù)市場的亞馬遜，向可能帶來用戶與流量的垂直領(lǐng)域擴張是必然趨勢。所以外界把王興看成戰(zhàn)士，美團和攜程打，和餓了么、阿里開戰(zhàn)，都是命中注定。
但是關(guān)于下半場的設(shè)計，程維可能不這么想。所以對王興的突襲，程維對外表達過，“這太意外”。2017年2月14日，美團上線打車。程維事后接受《中國企業(yè)家》采訪回憶，這天他和王興一起吃飯，王興只字未提。吃完飯看新聞才知道此事。
在烏鎮(zhèn)那次著名的閉門會上，談到下半場，程維這樣講，“抽象地看滴滴今天的業(yè)務(wù)，上半場的主要工作是連接所有交通工具和人出行的需求。下半場的關(guān)鍵就是連接這些需求和交通工具以后，怎么樣最大程度地去匹配供需，去調(diào)度運力”。彼時王興和程維還是兄弟，他們不約而同地談到了連接，王興說，美團點評整合了人和所有線下服務(wù)體系的連接。程維表示贊同，他說滴滴整合了人和交通工具的連接，“這些超級連接重塑了原來每一個割裂的產(chǎn)業(yè)鏈，構(gòu)建了巨大平臺的機會。”
從這個層面看，當他們各自從核心業(yè)務(wù)出發(fā)，圍繞人的需求做連接，就必然遇到摩擦，掀起正面競爭。
不過程維的下半場除了更多的關(guān)注建立技術(shù)壁壘、用戶連接，還更多的投向王興所說的第三條路，海外市場。程維最近一次露面，拋出了滴滴的十年計劃，“要用十年時間將滴滴打造成全球最大的一站式出行平臺”。這個宏大的計劃，拆分成一系列“小目標”：服務(wù)全球20億用戶，滿足消費者50%的出行需求，推廣1000萬輛新能源共享汽車。日前，滴滴宣布進入墨西哥市場，程維接受BBC專訪說：“中國是重要的市場，但今天滴滴的視野已經(jīng)逐步在向全球看。”
從業(yè)務(wù)擴張邏輯看，美團滴滴一戰(zhàn)似乎命中注定。但從更長遠的未來看，下半場會各奔東西。美團的核心業(yè)務(wù)和用戶在中國，王興現(xiàn)階段的擴張顯然會集中在垂直細分的領(lǐng)域，敵人和硬仗諸多。商業(yè)模式的快速可復(fù)制性，則決定了程維有可能將滴滴推向全球，在全球市場爭奪新的市場份額。
不過，在業(yè)內(nèi)人士看來，滴滴和美團都在沖刺IPO的關(guān)鍵時刻，大戰(zhàn)的節(jié)奏和烈度都會充分考慮上市的節(jié)奏和需要。截至記者發(fā)稿前，美團方面回應(yīng)稱，網(wǎng)約車市場暫未有新的進展。滴滴則回復(fù)稱，外賣業(yè)務(wù)將擴展到全國九城。關(guān)于九城擴張，滴滴方面稱沒有公布具體名單。外界此前有消息稱，滴滴外賣首批將進入無錫、南京、長沙、福州、濟南、寧波、溫州、成都和廈門這九大城市。據(jù)消息人士透露，滴滴外賣已經(jīng)開始在南京招募配送員。下一戰(zhàn)，也許從南京再次點燃。
觀察
抓住核心業(yè)務(wù)才是王道
身為連環(huán)創(chuàng)業(yè)者，王興的野心與執(zhí)拗圈內(nèi)聞名。所以美團點評的最終掌舵人是王興，以張濤為代表的點評派最終黯然離場。王興的野心決定了美團點評現(xiàn)在的格局，樹敵眾多，連環(huán)開戰(zhàn)，但仍然不妨礙它逐漸長成了巨頭的輪廓。
在復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院管理科學(xué)系副教授郁培文看來，美團目前的核心業(yè)務(wù)是作為一個連接消費者和本地生活服務(wù)的平臺，擴張的邏輯是看什么樣的業(yè)務(wù)能增強平臺各方的黏性。從這個角度思考，往上游發(fā)展，可以通過給商戶提供如收銀、訂單、供應(yīng)商、會員管理等硬件和軟件系統(tǒng)，往下游發(fā)展，可以提供讓消費者無縫地從線上瀏覽切換到線下到店的中間服務(wù)，如預(yù)定、排隊等位、平臺會員，甚至是網(wǎng)約車，單車出行。什么樣的組織架構(gòu)更有利于實現(xiàn)這些業(yè)務(wù)的協(xié)同，是值得美團思考的。到底“打通”之后的數(shù)據(jù)能創(chuàng)造什么新的服務(wù)和價值，跟阿里系的口碑餓了么相比，美團的差異化在哪，以及如何在邊界擴張中把“潛在價值”落到實處應(yīng)該關(guān)注的點。
在網(wǎng)約車市場，滴滴已經(jīng)建立了看似絕對的優(yōu)勢，但仍然不能放松警惕。對網(wǎng)約車平臺而言，一個競爭優(yōu)勢是來源于“網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)”，某個服務(wù)的用戶越多，那該服務(wù)對新用戶的價值越大。但是，光有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)并不一定能帶來“贏家通吃”的結(jié)果。我們還要看在顧客轉(zhuǎn)換成本，規(guī)模經(jīng)濟，以及數(shù)據(jù)產(chǎn)生的價值等方面是否有壁壘存在。
對于網(wǎng)約車平臺而言，一是乘客和司機的轉(zhuǎn)換成本很低；二是從規(guī)模經(jīng)濟的角度，對于人口密度和出行頻次較高的地區(qū)，可能擁有百分之二三十的市場份額就足以攤薄固定資本的投入。在郁培文看來，對于人口較多和出行密度較大的城市，從本地出行的角度，是可以有多個網(wǎng)約車服務(wù)共存的。對于異地出行的需求而言，地圖服務(wù)的提供商在其平臺上集成網(wǎng)約車服務(wù)也是個選擇，比如高德。
但是根本的王道在于抓住核心業(yè)務(wù)，從消費端和供應(yīng)端來看跨界競爭。消費端的跨界，是提供一系列的具有互補效應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)從而增強核心業(yè)務(wù)的吸引力，體現(xiàn)在降低顧客的獲取成本，通過顧客在不同場景的消費數(shù)據(jù)更好地提供針對性的、有價值的服務(wù)。從供應(yīng)端的跨界是尋找自身技術(shù)，資源和數(shù)據(jù)的新的價值，尤其是可以攤薄固定成本的業(yè)務(wù)。
曾經(jīng)有人和王興探討生命的本質(zhì)，王興借用了惠特曼的一句詩回應(yīng)，“做一名世界水手，為所有港口服務(wù)”。作為王興的對手，程維棋逢敵手。在阿里做銷售出身的程維務(wù)實開放，同樣具有不停跨界的勇氣。一方面程維需要保持滴滴在國內(nèi)市場的競爭優(yōu)勢，另外一面將開始征戰(zhàn)全球。程維的關(guān)注也更多集中在核心領(lǐng)域，他表示滴滴正將出行平臺的規(guī)模優(yōu)勢，轉(zhuǎn)換為汽車產(chǎn)業(yè)鏈上的協(xié)同優(yōu)勢。他希望滴滴是一家能不斷為用戶創(chuàng)造價值的公司，在此基礎(chǔ)上不斷形成差異化的領(lǐng)先地位。此前滴滴曾透露，預(yù)計其包括汽車租賃、維保、加油等汽車服務(wù)平臺業(yè)務(wù)將在2017年達到年化GMV（成交總額）900億元人民幣的目標。
從某種意義上講，這場跨界之戰(zhàn)只是兩個國際化水手在部分碼頭的必然交手。但是，如果他們對核心業(yè)務(wù)的專注都超過對跨界戰(zhàn)爭的關(guān)注，最終都將游向不同的港口。
