騰訊《深網》作者 孫宏超
6月29日，互聯網招聘平臺獵聘正式登陸港股。
根據獵聘開盤價計算，每股31.6港元，總市值達到156.73億元。獵聘創始人兼CEO戴科彬持股比例32.95%，按此計算，戴科彬所持股份對應的價值達到51.64億港元。
在上市前夜，戴科彬接受騰訊《深網》等媒體獨家專訪，回憶從2011年至今的心路歷程。在戴科彬看來，創業一路走來有心酸也有喜悅，在最開始只有姚勁波支持自己，而在成長過程中最值得驕傲的就是從一個什么職務都能做的多面手變成了一個合格的“CEO”。談到獵聘的未來時，戴科彬表示中國的中高端人才市場空間還非常大，獵聘的目標是成為中國職場人最重要的服務提供商之一。
以下為戴科彬口述（經騰訊《深網》獨家刪減整理）：
一開始只有姚勁波支持我
2008年，我27歲。
這時我供職的寶潔正在發生劇烈變化，競爭對手從以聯合利華、強生為代表的國際公司變成納愛斯、雕牌這種中國本土企業。以前外企彼此之間套路很熟，競爭也沒什么壓力；但是忽然冒出來的本土企業非常靈活，又簡單粗暴。所以我萌生了想去外面看一看的想法，看看到底發生了什么。
2000年前后我還在讀大學的時候，曾經去廣交會做兼職翻譯，知道了剛剛成立的阿里巴巴，當時覺得這家公司很一般，可阿里巴巴在2005年香港上市的時候很震撼，不斷有新聞說它有多么神奇。大學期間，我接觸到了現在所說的BAT，畢業工作的幾年中，這三家公司先后上市，所有的媒體都在對它們進行集中報道。
我當時就想，是不是我們這些當時在學校里面認為自己很驕傲的一群人走錯了道，是不是應該跑到中國科技創業這條路上面去走呢？
剛剛離開寶潔的時候，很多獵頭都給我打電話，但都是消費品領域的。后來姚勁波（58同城創始人）和我聊了一下，我也看了一下他的創業過程，我問他是不是中國產生了巨大的變化？中國的大勢是不是都在科技創業的領域？本來以前他從萬網離職做58的那條線路完全不是我想走的，但是他這次跟我說的我覺得是有道理的。他告訴我，他相信未來人的生活是離不開網絡的，以后所有人的生意、交易、家庭服務全通過互聯網解決。我說真的嗎？那挺好的。
以前我對互聯網創業不是特別理解，從2005年到2008年，我覺得老姚那邊都是特別艱難的。所以我想這件事兒挺難的，但是后來看著他一步一步的成長，我覺得還挺有信心的，還可以做成。我就跟他談，現在大部分像我這樣的人是不是也會從外企慢慢流向民營企業，也會從外企慢慢流向科技創業公司，甚至會自己創業。我當時看好的趨勢是，優秀的人職業發展的過程中，一定會有困惑、苦惱，一定會想找更好的機會，一定會從一個地方流向另一個地方。當時老姚做58的時候，也經常找不到人，很痛苦，他說這個事情肯定要成功，要干。
這也和我在寶潔的一次經歷有關。當時寶潔收了吉列，我出任收購之后歐樂B的產品經理，但是這兩個公司文化撞的很厲害，因為一些事情我與這個公司的高層發生了巨大的沖突，我做不了主，這感覺很不好，我覺得外企的職業經理人到一定程度的時候，還是得有一個屬于中國市場的本土企業才有可能更好。我想做一個平臺幫助這些人找到自己最心儀的地方，有一個好的舞臺，幫助發揮實力。
我來北京創業真的是一個夢想，當然也有天真，我跟我爸說我27歲來北京，30歲一定能夠衣錦還鄉回廣州，這現在想起來很傻很天真，想起來有點搞笑。
27歲來北京三年，2008年、2009年、2010年可能是我最痛苦的三年，尤其2008年，金融危機所有VC都不投錢，我記得當時紅杉的CEO發了一封郵件給所有創業者，說我可以預告給你們聽，未來沒有人投錢給你們，你手上有錢別花了。我那時候很痛苦，但基本上沒有退路，因為大公司沒有招人，我要回寶潔打工不可能了。
回不去就只能硬著頭皮干，正好有一個老板上門，跟我說你做獵頭公司吧，幫我招個人，拿2萬元說這是給你的預付款。我們當時愣了一下，當然表現的很平靜，說這個人不好招，先把錢收了。然后這個公司有了cash活下來，原來獵頭生意可以賺錢，能讓我們活下來。結果2008年、2009年、2010年就學著怎么做獵頭。
最開始公司沒人會做獵頭，怎么辦？我先找一個獵頭面試說我們招獵頭。一開始有一些很水的獵頭過來，很水的也比我強，我就先記，記完知道怎么回事。第二個獵頭我就懂了一些，第三個獵頭我又懂了一些。我是通過面試別人，學的獵頭怎么做，我學完之后知道原來獵頭是這么玩的，當我面試第10個獵頭的時候，我很有底氣，把他們弄的一楞一楞的，把這些獵頭招進來了。
那時候公司規模還很小，白天我帶著獵頭見老板，拿單子，晚上和我的CTO一起做產品。我連軟件都不會用，也沒時間學，就拿A4紙去畫畫。后來CTO跟我說，最起碼給我招一個美工，總有人給我切個圖吧。后來我們用parttime的形式招了一個美工，那個美工晚上過來工作，就我們三個人把獵聘通這個產品做出來。
放上線之后，經緯跟我們聊，聊完之后覺得挺好。當時跟左凌燁、肖敏兩個人聊，第二天安排我跟邵亦波聊，過了一個星期他們給了我TS，我拿到錢之后，我們把獵頭干掉一部分，做了一個獵聘的早期產品原型，在2011年的6月份上線。
我們一開始創業的時候很多人嘲笑我們，行業內的人嘲笑你，行業外的人也嘲笑你，行業內的人嘲笑你是說這個傻子干這個事兒，這個事兒沒前途，因為你從互聯網的角度來研究，當時互聯網都在搞流量生意的時候，搞的流量大，賣廣告，都干這個事情，你搞這個東西怎么可能有流量呢。行業外的人也這么說，我有一個蠻好的朋友，他說你怎么這么無聊，你干點別的不好嗎，這個多無聊啊，多沒意思啊，能干什么事兒啊。數落了我10分鐘。
我的內心很焦灼，覺得自己好不容易來北京創個業，所有人都覺得不好。我當時還記得我去一個天使會，一堆天使坐在那里，我闡述了我的模型，我說我的東西怎么好怎么好，講了一大輪之后，好了，我們聽懂了，你可以走了，我覺得他們沒聽懂。那個時候支持我的只有姚勁波。老姚還是說這個事情能干，你想想怎么干，但具體他也不知道怎么干，但就是覺得這事能成。2011年以前，沒有人看懂也沒有人支持我，當時沒有人想花時間跟我聊。
從“離開”寶潔到回到“寶潔”
獵聘最開始并不是現在這個樣子，更多是獵頭和個人之間的互動。
不過當獵聘開始跑起來之后，賺錢能力很強，那個時代互聯網一上線，半年之內有收入，這個事非常罕見。但我看起來很正常，因為我一直做消費品，消費品賣出去一個就掙錢。然后經緯說，追加投資，就給了500萬美金。我很吃驚，我說這有什么驚訝的，做生意不是為了掙錢嗎。
跑起來之后，有了錢好辦事，我們就不停的研究新的商業模式，一直迭代。我們到現在有三個大的迭代，第一個就是H2C，這種模式叫獵頭跟個人互動的模式，形成輕社交。輕社交在人與人互動上取得了巨大突破，因為傳統的網絡招聘是雙邊模型，是企業與個人的互動。但是企業和個人的互動是互動不起來的，人上去找信息，看到一個信息完了，不會有反饋，因為對面那個人是不會理你的，所以它是一個沒有互動的行為。
2014年我們發布了C輪融資，后來有很多人進入這個行業。之前我們從來不講融了多少錢，一直都保密進行。我勸現在的創業者，別拿了一點錢到處說，你到時候被別人滅掉了都不知道怎么死的。我們當時前面融了好多錢，加起來應該有1000多萬美金，我們都沒有說。我和經緯說是不是我們可以保密融資，他說對，你們就私底下老老實實的干。因為整個經緯的做法就是這樣的，很踏實，干，干成了再說。
當時覺得未知的東西太多了，你不知道說完之后，人家會不會砸死你，人家會不會把你的產品復制一遍砸死你。2014年，我們發現我們有足夠的自信了，我們能夠在這個市場上產生自己的壁壘，獵頭跟我們的關系也更加好了，我們的數據已經長起來了，我們的收入模式已經產生了，規模化可以做了，C輪融資我們就發布了。當時發布的是7000萬美金，也不少了，在2014年初的時候發布的。那個時候就不害怕了，我有7000萬在手上了。2014年智聯招聘上市融了9000萬美金，我私募7000萬美金。
在這次融資之前，獵聘還迎來了一次重要的轉折點。那一年對我個人的成長很快，公司也開始走向擴張，從一兩百人到八百一千人的過程當中，我從來沒有掌握過這么大的組織。在寶潔，我最多帶10個人，還不是直接匯報給我，就是一個組。100人的時候，在門口你站起來吼一聲全公司就知道了，當1000人的時候，你發現瘋了，不知道怎么管。
這時有一本書救了我，《價值觀的力量》，梅格·惠特曼寫的。后來我買了很多這本書，公司的高管每人送了一本。
這本書給我最大的幫助，是讓我想起了我在剛加入寶潔時學的東西。我出來創業做互聯網的時候覺得應該把寶潔忘光，因為我覺得寶潔是工業時代的產品，它是一個消費品公司，互聯網是全新的玩意兒，我有意識的拋棄寶潔。但這本書讓我覺得自己犯了一個巨大錯誤，商業的本質是一樣的，寶潔有180年的歷史是有它原因的，它的文化內涵，組織的功底，對消費者的洞察、數據的洞察，以用戶為導向，在互聯網世界里一樣走得通。
在寶潔的時候塑造了我非常好的職業性，如何做事情，如何通過細節觀察用戶，以消費者為導向，以用戶為導向做事情的細節。你如何在做數據分析、數據研究的時候以一個很細致的模式來嚴謹的分析，這個是我覺得寶潔在我身上一直留到現在的東西。今天去看中國民營企業的職業經理，我覺得他們很多是缺乏職業性的，但是市場又把他們炒的很貴。
可當我離開寶潔后，我沒有把我懂的東西延續到互聯網里做好發揚光大，反而選擇有意識的選擇性忘記，然后學一些中國互聯網還不成熟的東西。中國互聯網的組織是不太成熟的，中國互聯網在整個產品體系、管理體系下都不太成熟，我還猛去學它，寶潔這么好的東西我忘了。這里面涉及到文化差異對于互聯網公司的成敗起著決定性作用。后來我找邵亦波聊起這個事，Ebay為什么在中國做不起來，其實核心的原因是因為他們腦子里的文化還是美國的文化，它對中國市場不理解，怎么跟馬云斗，馬云是中國老師啊，他對中國人性非常理解。
在書里我看到了一些價值觀的東西：第一我們相信人性本善，這是一個belief的問題，一個人有沒有信仰，你相信人本惡還是本善，當你相信人本惡的時候，你本質上是會用很多反人性的東西約束它，因為你相信人本惡；第二，我們認可并尊重每個人是獨一無二的，就是你對個體的價值是否尊重；第三，我們相信人皆有用，應該集思廣益；第四，我們鼓勵為人處事需要換位思考，己所不欲勿施于人。
在管理學上有一個262模型，60%的人是中性的，20%的人是正向的，20%的人是負向的。所以，在管理學上，如果你把20%負向的人影響這60%的人，就變成80%的人是負向的。反之如果你把20%正向的放大，拉動60%，整個環境是正向的。這是262模型，在管理學上非常出名。
2008年到2013年的時候我有一個誤區，我認為除了外企以外，民企都是很亂很糟糕的，我有這么一個誤區。讀了這本書之后，我發現并不是這樣的，我發現這本書里談到這一點是說，其實組織里是有262的原則，只要把這20%優秀和正向的人放大，你創造一個環境給他，一個土壤給到他之后，能夠煥發出人心正向的光輝。
當時我做了一個深刻的自我反省和自我批評，我拉著我們公司所有的高管四五十號人，去了杭州西溪濕地，三天兩夜就談價值觀，就談我們為什么要存在，就談我們的使命是什么，我們這群人怎么工作，我們的價值觀是什么。我們把很多的例子拿出來，大家攤開來說。沒有那個2013年，我覺得獵聘走不到今天。
從那時候，獵聘確定了價值觀紅線，只要逾越了紅線，誰我都不要。從2013年開始公司有了質的變化，很快2014年我們融了C輪，然后接下來一步一步走的很快，我們團隊從1000來人擴展到3000人，一點亂都沒出。我們在去年團隊優化，銷售人員減了一些人，反而效率增加收入增長。
很多互聯網公司不注重這個東西，只想流量，如何用媒體的口水戰、黑公關驅動這個事。我們今年上市紀念T恤叫因為相信，所以看見。很多人因為看見，所以相信，我們是說因為相信所以看見，你相信這東西，真的是對價值觀認可，你有這種信仰你才看見最后發生的事情。這種所謂的美好，是人內心的一種渴望，如果你連這種渴望都沒有，你是不會把它一步一步建設出來的，獵聘所有東西，都是我們自己用手建出來的，這種模型你看全球都沒有參考，那你只能自己摸索，那今天你做出來之后，你會發現完全不一樣，你得到全球所有頂級投資人的認可，這就是價值觀的力量。
喜歡胡歌，但是開始不認識他
在最開始的時候，我們的模式是獵頭發職位，個人跟獵頭進行互動，用戶體驗很好，沒有任何廣告，不過隨著業務的發展，我們也開始慢慢在營銷方面發力。
融到錢之后，我去找江南春，因為我在寶潔的時候就認識他。他的樓宇和我們的用戶人群特別適合，我直接說老江我找你做代言。老江一開始楞了一下，后來想了一下說沒問題，因為他跟張穎很熟，我們又是經緯投的。我說張穎讓我找你的，想找你做代言。其實他不知道，我融資一半的錢投在了分眾上。
我做營銷出身的，知道培養用戶心智很重要，要先砸錢，我對這事深信不疑，現在中國互聯網公司里沒有多少人做這個出身，沒有多少人在寶潔待過，他沒有經歷過寶潔這種品牌營銷的過程，他不知道這背后的奧妙，但我是理解的。人家都說找工作，我是說找獵頭，那我差異化就有了。找獵頭，更好的工作，精英人群，我先把這幾個標簽給占住了。現在想起來覺得自己膽大，因為我不知道后面能不能融不到錢，我都沒有想過。
江南春看我這么挺他，覺得我是一個績優股，覺得我未來一定會有錢，他說那我免費幫你代言。很多人說老江投了我們，不是的，老江沒投我們，我說老江咱不談投資，你幫我做代言，我投分眾，你也別收我代言費。他說免費給你代言，就是這么做起來的。
2011年-2016年，這一波很成功。此前從來沒有獵頭進入公眾視野，大家都覺得獵頭是一個陰暗角落里的東西，突然之間獵聘是怎么回事，獵頭怎么回事，就橫空出世。我們的slogan是我寫的，“找獵頭、上獵聘，你就是精英。”這句話我反復琢磨了很多次，這個東西很成功，當時我們在樓宇上轟、地鐵里轟，公交上轟。
但現在這個階段，我不會再轟再砸，因為現在花再多錢都是浪費。我現階段就做植入、內容，我要做這種深度的東西，讓別人知道為什么找胡歌，為什么拍《獵場》，我要讓別人知道獵聘是干嘛的，能帶給你什么價值。我在很多劇里面都會自己出演角色，比如說在《北上廣不相信眼淚》里面，我當時跟馬伊琍、朱亞文他們對戲，其實很自然，因為我是我自己，我就把我自己放進去，其實就是個品牌。
通過故事場景就可以把獵聘的價值傳遞給觀眾，在胡歌的那一場里面，其實胡歌就是我的原型，只不過當時我們討論劇本的時候沒有這么直接，因為胡歌前面坐牢了，他覺得對我不好，他覺得未來人家就會猜想，戴科彬以前是不是干過什么壞事兒啊，后來就沒有用這個來做。當時稍微調了一下，我覺得蠻好的，他把獵頭這個行業里面該做什么事情說清楚了，把對于這些高端人群的價值說清楚了，把獵聘在當中起的作用也說清楚了，我覺得這部戲非常好。
胡歌給我的感覺很不一樣，他非常謙虛，非常低調，而且跟人接觸起來。很多人不知道其實胡歌也是學霸，是狀元進入的上戲，他的氣質跟我們的精英氣質很匹配，對中高端人群很匹配。我其實一直拒絕請明星代言的，因為我覺得獵聘這種請明星沒有意義，那些明星也不找工作，你請他干嘛，。但是胡歌特別不一樣，我覺得他的氣質、認可度很符合，當時我就想賭一把。而且我覺得大部分的老板喜歡看《瑯琊榜》，我看完《瑯琊榜》之后我覺得非常好看，我每天熬夜看，也不快進，看完了之后我覺得這部戲還是可以的，后來發現這部戲真的挺火的。
獵聘上市以后應該還會在營銷方面做一些投入，因為我們知道，B端用戶其實更受品牌營銷的影響，C端用戶更受比較簡單的廣告影響。所以我們未來更多除了品牌之外做一些其他的營銷。具體形式取決于我們在不同的階段想做什么事兒，比如說今天這個平臺說我是獵聘，其實意義不大，但我今天可能要做營銷，獵聘能帶給你什么新的價值，這個可能是我們要著重思考的。
在未來，第一位要投入的是技術和產品研發。今天對我們來說，盈利模式商業模式已經很清晰了，我們需要做的事情是不斷突破。從業務體系上突破，這是相對比較難的，To B的生意必須遵循一定的規律。但是在技術領域在用戶體系上面，我覺得這個突破可能是指數級的。做這一塊需要很多優秀技術人才加入，所以這一塊會成為No.1會花錢去做的事情。然后第二個，從產品的戰略延伸來說，我覺得獵聘今天是做中高端人才職業發展平臺。未來從產品戰略上會延伸幾個領域，尤其在人才培養這個事情，這也符合我們希望能夠去幫助更多職場人成功的使命。我們也會去擴展更多的客戶更多的用戶，全球化的布局是毫無疑問的一件事情。
所以排個序：第一產品技術投入，第二市場擴張，第三新業務擴張。
從產品經理到“CEO”
在剛剛創立獵聘的時候，由于人員比較薄弱，我可能什么職務都要做，什么職務都要懂，但是現在獵聘需要我做一個“CEO”。
從一個職業經理人到一個創業者，我覺得這個過程是痛苦的，也并不像看起來那么容易。前面我已經講了很多，就是你如何從一個職業性很強，按照規章辦事情并且有很嚴謹的羅輯思維的職業經理人的心態，轉成創業者心態的。做職業經理人的時候，你對人性的解讀和組織的理解其實不需要那么深，你不需要造土壤，你需要帶團隊，你需要很好的技能等。當你變成CEO之后，你要造土壤，就是你公司的文化氛圍，這個土壤是否能讓優秀的人在里面存活，是否能夠讓土壤里產生出價值，產生出收益，讓團隊覺得有成長。
我們經常說管理，管理的實質是什么，管理的實質是讓下屬有業績，下屬有業績你管理到位了，下屬沒業績你說你有什么規章制度有什么用，這沒結果，你讓下屬有業績你就有管理，沒業績你就沒管理。
然后你有了這些，你會發現一個CEO的轉變很明顯，原來可能只懂得條條框框，按部就班做事。但是你作為CEO之后，你需要成就的事更多，你需要看得更遠，你需要有更多戰略的思考，你需要對事物的本質、人性本質的理解，這個很難，我自己還在成長過程當中，這件事很難。
還有CEO需要有魄力，職業經理人是屁股決定腦袋，我在這個位置上，我只要保證在位置上做事情做對就行了，我只要保證我給我的指標做對就行了。但是CEO不是，CEO害怕的是失去機會失去這個時代，所以CEO有的時候，你需要破釜沉舟的這種魄力。
我們當時做了幾波轉型都體現了這一點，比如第一我們原來做獵頭生意，每年有兩三百萬的利潤，純利潤，干掉不做了。這是第一個大的轉折。
第二個大的轉折，我們從一個小團隊到大團隊，我說我們要樹立價值觀，樹立公司的價值文化體系，這個事情很痛苦，因為這種說起來特別容易，你要真的做太難了，這是第二個很大的轉折。
第三個是說我們公司說，我們要轉做交易，轉做效率，這個從原來的信息模式到交易模式。
我在寶潔的時候學的是一個人的技能，它教你非常好的品牌管理、用戶產品、用戶管理、Marketing，但是作為一個CEO，這種技能是不夠的，說實話CEO挺難的，這是世界上最難的工作，它第一需要的是戰略思維。如果你對這個行業未來趨勢的判斷不夠清晰的話，很難做，你做不好CEO的。
對于CEO來說，你要懂得什么時候去妥協，你要向很多人妥協。這種妥協不是沒有原則的妥協，我經常說一個CEO要懂妥協，你要向你目前沒達到你期望值的現實妥協。比如說你總不能要求員工每個人都像你這么聰明，有這種期待的老板是錯誤的，他要是跟你這樣聰明，對你認識的這么深的話他做老板了，他為什么跟著你干呢。
再有，你要向組織的復雜性妥協，你不能老是說這個東西為什么搞不定，這個東西沒辦法理解。因為組織的規律是有一定特殊性的，你必須得向組織成長的規律妥協，就像萬物生長一樣，你不能拔苗助長，不可能的。
組織的成熟是有它的規則性的，一步一步來。所以CEO要學會妥協。比如說CEO會向一些人妥協。
我認為CEO需要做的事情跟職業經理很不一樣，CEO要不停地掏空自己，不停地把自己的瓶頸往上移，不停地學習。而職業經理人是不需要的，職業經理人只要把事情做好，你的瓶頸在哪兒不重要，只要把事情做好了就有你的位置。但CEO不是這樣的，如果CEO的瓶頸在那，你不去突破它，你不把你的瓶頸往上移的話，你會成為整個公司的瓶頸。
選擇港股是因為用戶在中國
這一段很多企業都選擇登陸資本市場，在在線招聘這門生意里，品牌信任背書很重要。無論對于我們To B的企業用戶還是To C的個人用戶，這都很重要。從與B端企業之間的合作來看，他們希望有比較好的品牌效應和規范管理的公司合作。如果是跟上市公司合作的話，這能打消很多顧慮。所以，這能夠幫助我們快速地在中國獲取更多的企業客戶。
我們希望快速地提高在中國整個企業市場的滲透率。我們在個人用戶部分數量是4000萬+。到2017年年底，我們的企業合作客戶數是50萬+，刨掉那些沒有規模的、不需要我們幫忙招募人才的企業，市場還有一百萬家企業有招募優質人才的需求。我們為他們提供個性化的獵頭式招聘服務，進行精準、高效的人崗匹配。所以我們希望通過品牌的效應告訴市場，我們是一家正規的，在中國大陸合規運營的一家公司，也是得到公眾認可的一家公司。
第二，因為我們做的是一個平臺生意，有很多人把自己的職業信息放到獵聘上。隨著大家現在對個人的隱私信息和個人背景信息保護的重視，這個公司的平臺越是被公眾和相關部門所認可，它的安全系數就會更高。因此我們其實也想去建立這么一個信任背書的品牌，幫助更多個人使用獵聘，打消顧慮。
我們目前的用戶和客戶大部分都是在中國，所以我們會選擇一個能產生比較好的品牌影響效應的市場。我覺得港股目前改革的程度以及在中國科技圈里的影響力現在逐漸在放大。它的覆蓋面無論是科技領域、傳統領域、地產、金融，都有比較大的關注度，對中國企業的影響力相對美股更加直接。
第三，我們還是想把獵聘做成一個全球化的人才服務平臺，我們希望選擇一個具備有全球國際視野的地方。香港有一個特別大的好處——它緊鄰內地，同時又是中國面向國際的一個窗口。世界各地的資本都可以通過香港這個渠道來投資中國公司。
在登陸資本市場后，這個行業可能會產生一些微妙的變化。如果我們去看行業，獵聘所在的細分領域跟很多人是不一樣的，2017年中國中高端招聘一年970個億的市場規模，初級招聘只有170個億，中高端招聘這一塊市場遠遠大于初級招聘這塊市場，初級招聘市場特別適合玩流量，很標準。中高端市場不適合玩流量，而適合玩數據，適合玩服務體系的搭建。中國這970億的中高端招聘市場是被一萬七千家獵頭公司35萬獵頭分的。
現在回想當年創業初期，我覺得在2017年之后，對于互聯網的認知是質的變化。如果今天再讓我回到2011年，我覺得我的做法一定不一樣，我的產品設計會不一樣，在那個時候我可能更加以移動化的方式來設計一個產品。我應當以個性化的方式來設計產品。
我們在2012年的時候就啟動了移動化布局，我們一直在探索，我們就發現用戶在移動上填簡歷很痛苦，以前的iPhone沒有這么大，以前都小的，所以他填簡歷很痛苦。但是后來我們用的方法是在PC上填簡歷，在移動上做溝通，這招就對了。
我們看到現在很多的在線教育，今天在我們這里學個團、參加個聽課，花9.9，明天到你那18.9，沒有一個很強的黏性，是個人用戶的收入模式，我們不是以收入來驅動這個事情的，我們是以使命來驅動這個事情的。
獵聘的使命是讓更多的職場人獲得成功，所以我們就會在平臺里面說，我除了提供職業機會，我還要提供一些職業培訓，職業的輔導、職業咨詢讓你能成功，所以我們是以這個心態來做這個事情的，我們不是為了變現，如果我為了變現我可能做很多錯的事情，角度不一樣。
對個人的服務的事情，我們會重點推，包括我們投資了UniCareer，也希望對個人的服務體系搭建的更完善。我們要形成自己的團隊基因，我們可能要花更多的時間去focus，來更深入的服務我們的用戶。
另外一方面，我們通過投資也可以延伸我們的服務模式。我覺得投資肯定是一個需要做的事情，獵聘其實用不了那么多錢。我們會投資一些類似于在線教育、職業教育、職業培訓、職業輔導這種類型。是為了對個人的職業成長上形成一個完整的閉環，現在我只提供職業機會，但是我還是要提供一個職業成長的輔導模型。
這個市場非常大，首先你看中高端人才招聘，未來5年它能夠超過2000億，因為中國面臨著一個人才升級，人才升級和組織升級是目前中國企業的重點。人才已經沒那么多了，大家都在搶，這個費用會越來越高，這個市場會很大。另外，從整個中國人才的需求和人才的變遷來看，從大學畢業開始就成為人才爭奪的過程，尤其是優秀人才。這個過程一定會帶來更大的產值，所以你會看到，細分垂直領域會又有東西做起來，把整個蛋糕做的越來越大。
另外一個布局會是在在職服務層面，員工的在職服務本身在中國是非常初級的階段，這是一個存量市場，現在沒有人用科技手段來做。
我們使命定得很大。這個使命是在2010年5月1日，我們的核心合伙人在建外SOHO B座1001的會議室里面談出來的。可惜當時沒有拍照，我們談了一整晚“這幫人為什么聚在一起”。當時我們是想要讓更多的職業人，讓身邊的人都能夠成功，因為我覺得當時我們挺失敗的。
所以獵聘在未來也一定會堅持這個使命：幫助職場人更成功，幫助企業更成功。過去七年，我們一直堅持這個事情，這種堅持成了我們公司每一個人的信仰。在未來，獵聘會是一個人才服務平臺，幫助大家在這個時代做企業升級、人才升級、組織升級。我們會讓更多中國職業人士乃至世界職業人士，能夠有一個更好的職業成長過程和路徑。
未來大家會看到，世界上牛逼的公司很多都是中國企業。所以我們說獵聘要做成什么樣的公司呢？獵聘要做成一家對中國，乃至世界企業領域有貢獻的公司，我們希望對中國社會起非常大的推動作用，對人類科技對人類社會的變革有推動作用。
2015年2016年，獵聘在推動整個互聯網和產業的融合，把傳統產業的人才引入到科技公司，幫助他們完成互聯網和產業的結合。我們也幫助很多職業人了解互聯網以及互聯網行業。未來我們要去滲透到服務當中、去交易、去幫助他們真正做成，形成一個非常好的服務閉環。
五到十年之后，獵聘會成為中國人才供應鏈一個重要的服務平臺，然后獵聘會成為中國職場人最重要的服務提供商之一。職場人會把自己的職業和成長交給獵聘。獵聘會成為中國企業升級換代最好的合作伙伴，這是獵聘的一個愿景。
2018年，我37歲，獵聘正式登陸港交所。
附：獵聘投資人解讀獵聘上市
華平董事總經理丁毅：上市對獵聘的好處有幾方面，第一個方面，對品牌的提升非常重要，尤其是企業服務類的公司，而且獵聘是肩負著又做C又做B，在在職場人員，尤其中高端人員心目中，一個上市公司和一個非上市公司，還是有很大區別。
另外一點就是在企業HR角度，你作為一個上市公司的可信度，尤其你面向的是中高端人士，上市是一個非常大的認證。
第二點，在我們看來，上市只是一個步驟，我們投公司差不多初中開始投，幫著公司一直到高中畢業，上市可能是大學剛開始，所以接下來路還是蠻長的，但是這是一個比較好的里程碑，通過上市這個過程的梳理，不管對于公司的治理、整個流程的規范化都是一個非常好的驗證。
第三點，上市我們會有一定上市資金的募集，從我們的角度來說，對于下一個階段，我們的投入，公司可以用的這些資本的杠桿，會比以前大很多，比如說我們想去做一個大的交易，但是你不是上市公司，這個資本杠桿的翹動就比較痛苦一點。但是如果我們上市以后，能夠通過資本運作的方式，可以去做更多的戰略方面的布局。在人才的吸引方面也非常有幫助，首先公司期權，期權接下來會有一個變通流動的一些東西大家會知道，所以作為上市公司來說，對優秀人才的吸引是更大的。
