iPhone定義了智能手機(jī)，Kindle定義了電子書，Uber定義了網(wǎng)約車，Airbnb定義了共享租房你將定義什么？你所定義的，或許就是下一個全新的品類。像亞馬遜、Salesforce、優(yōu)步和宜家這樣的公司，它們帶給我們?nèi)碌纳睢⑺伎己徒?jīng)營方式，不但定義了所在品類的規(guī)則，而且發(fā)現(xiàn)了消費(fèi)者自己都圍城意識到的問題，解決的通常是我們尚未發(fā)現(xiàn)的問題。
顛覆不是目的，創(chuàng)造價值才是。
如何成為可以顛覆世界的傳奇？
臉書最初是幫助大學(xué)生交友的網(wǎng)站。10 年后，它創(chuàng)造出全球社交圖譜。
谷歌最初是搜索引擎，15 年后成為數(shù)十億人安排生活的親密助手。
亞馬遜最初是賣書網(wǎng)站，20 年后成為世界上最大的在線零售商。
星巴克最初是賣優(yōu)質(zhì)咖啡的舒適咖啡館，30 年后，它成為世界“第三空間”—我們在家或公司之外的去處。
這些公司是如何實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變的？它們成為品類王之后，始終堅持強(qiáng)大的理念，啟動了幫助它們持續(xù)提高品類潛力的飛輪。
蘋果 & 亞馬遜：從品類王到傳奇霸主
在 21 世紀(jì)初，蘋果公司成為世界上最有價值的公司，它不斷地創(chuàng)造具有極佳新品類潛力的新品類。首先是 iPod 和iTunes，接著是iPhone，然后是iPad，還有蘋果手表。對蒂姆·庫克的蘋果公司來說，問題在于它的品類制造機(jī)是不是制度化的,或者說它是不是被鎖在喬布斯的腦子里。如果是后者，那么，利用它開發(fā)的絕佳品類潛力，可以讓蘋果公司在很長一段時間內(nèi)都是非常賺錢的公司。
亞馬遜如何有效打造飛輪并不斷擴(kuò)大它的在線零售品類，一次一個層次地挖掘品類潛力—從圖書、CD 到一切事物，但亞馬遜也極其渴望在其核心零售品類之外創(chuàng)造全新品類。亞馬遜云服務(wù)（AWS）創(chuàng)造了公共云計算服務(wù)品類。雖然谷歌、IBM 和微軟重金打造競品，但亞馬遜仍然是品類王。
2015 年亞馬遜首次曝光云計算業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)，年度收入高達(dá) 63 億美元，一年增長了50%。分析人士指出，亞馬遜在云計算服務(wù)品類的市場份額超過谷歌、IBM 和微軟的總和。亞馬遜另一個成功創(chuàng)造的品類是Kindle電子書閱讀器。Kindle于2007年發(fā)布，到2015年單一用途的電子書閱讀器也許已經(jīng)失去潛力，被平板電腦和大屏幕手機(jī)取代。但在鼎盛時期，Kindle 創(chuàng)造了電子書市場，成為電子書閱讀器的品類王，擠壓了巴諾書店的 Nook 閱讀器這種后來者的空間。亞馬遜更大的經(jīng)驗(yàn)在于 CEO 杰夫·貝佐斯培育了鼓勵品類創(chuàng)造的企業(yè)文化。
他引導(dǎo)他的公司從品類創(chuàng)造的角度思考問題。“謹(jǐn)慎擴(kuò)張沒什么錯，”他告訴我，“但從長遠(yuǎn)考慮，如果你不愿意把新技能當(dāng)業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，你會看得非常清楚。最后，你會被淘汰。”2014 年，貝佐斯告訴一名參會聽眾，亞馬遜創(chuàng)造新品類有兩種方式。一種方式應(yīng)用于 Kindle。“從用戶的需要到我們的技能。”換句話說，由于亞馬遜的關(guān)系網(wǎng)，它有市場洞見（電子書閱讀器的需求），但內(nèi)部沒有實(shí)現(xiàn)需求的技能或技術(shù)。亞馬遜對硬件設(shè)計一無所知。毫無疑問，亞馬遜雇用了合適的人才。另一種方式是“從我們的技能到一批新用戶”。貝佐斯說。這是亞馬遜云計算服務(wù)的故事。貝佐斯的技術(shù)顧問安迪·雅西（Andy Jassy）看到亞馬遜正在運(yùn)行一個巨大的業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)系統(tǒng)，對向其他公司出租自己的基礎(chǔ)設(shè)施和專有技術(shù)有構(gòu)想。“我們試著設(shè)想宿舍里的學(xué)生會用和世界上最大的公司一樣的基礎(chǔ)設(shè)施，”雅西說，“我們認(rèn)為這是偉大的賽場平衡器，使創(chuàng)業(yè)公司、小公司擁有和大公司一樣的成本結(jié)構(gòu)。”同時，這樣的業(yè)務(wù)幾乎聞所未聞，用戶與亞馬遜常規(guī)的在線購物者大不相同。雅西寫了一份實(shí)施備忘錄，交給貝佐斯，2003年建立云計算服務(wù)的項目得到批準(zhǔn)。
貝佐斯培育了懂得理念的力量的文化。由于從強(qiáng)大、堅定的理念著手，AWS 和 Kindle 都大獲成功。Kindle 堅持提供和紙書一樣好的閱讀體驗(yàn)，但又擁有永遠(yuǎn)在線的優(yōu)勢。AWS 堅持兩個關(guān)鍵原則：一個是任何學(xué)生或在車庫里創(chuàng)業(yè)的公司都能使用亞馬遜系統(tǒng)的功能，另一個是“喝多少付多少”—換句話說，用戶按照他們使用的功能而不是預(yù)先確定金額的合約付錢。AWS 的理念使它成為創(chuàng)業(yè)界的寵兒，獲得了 Dropbox（一款免費(fèi)網(wǎng)絡(luò)文件同步工具）和愛彼迎這種早期的客戶。
最后，Kindle 和 AWS 變成它們自己在亞馬遜內(nèi)部的飛輪，創(chuàng)造動力、吸引生態(tài)系統(tǒng)、擊退挑戰(zhàn)者。但是，這些飛輪也會影響亞馬遜更大的、持久的飛輪，有時出人意料。AWS 改變了亞馬遜的形象。AWS出現(xiàn)之前，亞馬遜被視為利用技術(shù)優(yōu)勢的零售商。AWS 出現(xiàn)之后，亞馬遜被視為技術(shù)公司，這改變了亞馬遜吸引的人才類型和亞馬遜進(jìn)軍未來技術(shù)市場的權(quán)限。成功的新品類能改變母公司的定位。
當(dāng)大公司的人坐下來討論新產(chǎn)品或新服務(wù)時，一個關(guān)鍵的指標(biāo)是看這個產(chǎn)品或服務(wù)是要定義一個新品類，還是挑戰(zhàn)現(xiàn)有品類王。如果大公司懂得兩者的區(qū)別，就幾乎不會投資已經(jīng)被別人主宰的品類。
加速原理：如何主宰品類
一旦品類王主宰了一個品類，它就能借此地位擴(kuò)展品類，讓品類潛力上升到更高層次—換句話說，增加公司的市場規(guī)模（TAM）。少數(shù)不斷壯大的品類王不停地擴(kuò)展它們的品類。它們的做法使它們總是成為自己定義的品類的王者。
當(dāng)品類王打造出我們所說的品類王飛輪—以此向吉姆·柯林斯（Jim Collins）的《從優(yōu)秀到卓越》致敬。如果一家公司實(shí)施了我們到目前為止在本書中寫的每一件事，飛輪會給予回報，不斷加強(qiáng)品類王地位，為公司擴(kuò)張和品類潛力擴(kuò)展提供能量、資源和許可。
世界一流的品類王通過品類擴(kuò)展戰(zhàn)略—或者說把這種戰(zhàn)略融入企業(yè)文化基因，收獲頗豐。2015 年，臉書成立后平均每年創(chuàng)造的市值接近 200 億美元。這超過 Workday 每年的收入。許多人認(rèn)為，像臉書這樣的公司，其成功的關(guān)鍵在于優(yōu)秀的產(chǎn)品和銷售能力。這固然很重要，但并不是全部。臉書在不斷擴(kuò)展社交網(wǎng)絡(luò)的品類潛力時，還要引導(dǎo)投資者理解自己的戰(zhàn)略。投資人相信的不僅僅是臉書的執(zhí)行力，還有它主宰的品類的總體潛力。
最傳奇的品類王如何崛起？
飛輪的基礎(chǔ)由三大要素構(gòu)成：公司設(shè)計、產(chǎn)品設(shè)計和品類設(shè)計。如果三大要素都很強(qiáng)并且同步進(jìn)行，它們會相互補(bǔ)充，對公司和市場產(chǎn)生復(fù)合作用。由于卓越的品類王都是三大要素同步進(jìn)行的，它設(shè)計的品類與提供的產(chǎn)品和運(yùn)營的公司契合—為品類王帶來天然、不可動搖的優(yōu)勢。
一家公司的價值在于其所屬的品類，品類潛力是第一位的。如果投資人認(rèn)為一家公司所屬的品類蘊(yùn)含巨大的、未開發(fā)的潛力，他們就會為涉足這個品類付錢。其次是公司在品類中的地位。品類王占有一個品類大部分的市場，所以投資人想把他們的錢投給品類王。最后才是業(yè)績或運(yùn)營。銷售或用戶增長都是結(jié)果，說明公司有效提供了品類需要的產(chǎn)品或服務(wù)。當(dāng)投資人認(rèn)識到品類潛力、公司在品類中的地位和公司運(yùn)營規(guī)劃時，他們看到了未來，便想分一杯羹。
如果你把 21 世紀(jì)初的谷歌和臉書進(jìn)行比較，兩者的公司、產(chǎn)品和品類難以區(qū)別。搜索是谷歌，社交網(wǎng)絡(luò)是臉書。認(rèn)為這家公司是品類王的人越多，樂于購買和使用這家公司的人就越多。用戶會希望任何其他涉足那些品類的公司或產(chǎn)品與谷歌或臉書的行為和外在相似。但是，除了谷歌和臉書，沒人能做到與它們相似。這個論點(diǎn)有點(diǎn)兒啰唆，但這就是重點(diǎn)：公司設(shè)計、產(chǎn)品設(shè)計和品類設(shè)計的工作和成果會共同作用，反過來影響彼此。唯一能打破這個循環(huán)的辦法是創(chuàng)造讓用戶拋棄舊品類的全新品類。微軟的搜索引擎必應(yīng)永遠(yuǎn)無法打敗谷歌，因?yàn)樗噲D模仿谷歌（微軟越是拿必應(yīng)和谷歌比較，人們就越認(rèn)可谷歌的領(lǐng)導(dǎo)地位）。削弱谷歌的唯一可能是，出現(xiàn)一個讓舊品類顯得過時的新搜索品類。
要讓飛輪真正轉(zhuǎn)起來又不飛出去，品類王要有遠(yuǎn)大的理念。有了理念，公司自然知道往何處去。理念必須是量身定做的，這樣公司的雄心才能與能力匹配。否則，公司無法實(shí)現(xiàn)理念，其糟糕的業(yè)績會嚇壞投資人。理念必須指明公司前進(jìn)的方向，這樣公司、產(chǎn)品和品類才能共同擴(kuò)展，在增加品類潛力的同時避免飛輪失去平衡后破裂。
頻繁的動員和閃電戰(zhàn)為飛輪增添了強(qiáng)勁、持續(xù)、復(fù)合的動力。每次閃電戰(zhàn)及其相關(guān)因素都給飛輪增添新動力。這種堅持做大的努力還有助于克服引力。業(yè)務(wù)和生活的日常現(xiàn)實(shí)總是妨礙品類設(shè)計，持續(xù)轉(zhuǎn)動的飛輪像反作用力，把人們的焦點(diǎn)和努力拉回品類設(shè)計。
飛輪具有可操作性強(qiáng)、利潤厚等優(yōu)點(diǎn)。前面我們說過的經(jīng)驗(yàn)曲線此時開始生效，這讓品類王能用比任何競爭對手都少的資源做更多的事。隨著飛輪的轉(zhuǎn)動，品類王與競爭對手之間出現(xiàn)了鴻溝，要廢黜品類王非常困難。飛輪一旦轉(zhuǎn)起來，如果有挑戰(zhàn)者想伸進(jìn)一根手指，他就會失去那根手指。
品類王打造生態(tài)系統(tǒng)，生態(tài)系統(tǒng)又反過來為飛輪增加動力。對谷歌和臉書的飛輪而言，用戶是生態(tài)系統(tǒng)的重要組成部分。用戶每次在谷歌及其關(guān)聯(lián)產(chǎn)品上做任何事，都會對谷歌的數(shù)據(jù)搜集做出貢獻(xiàn)，這會優(yōu)化谷歌的算法結(jié)果，讓谷歌比其他用戶更少的機(jī)構(gòu)發(fā)展得更快。在臉書上，用戶創(chuàng)建內(nèi)容、彼此聯(lián)系，持續(xù)地為臉書的飛輪增添動力。外部開發(fā)者是絕大多數(shù)技術(shù)生態(tài)系統(tǒng)的重要元素，他們對飛輪有巨大影響。他們開發(fā)附加組件、插件和不太相關(guān)的產(chǎn)品，擴(kuò)展的范圍是任何一家公司都無法觸及的。外部設(shè)備制造商有同樣的影響—GoPro 的品類王能力部分來自其他公司制造的各種相關(guān)小玩意兒。當(dāng)品類王自身地位得到鞏固后，開發(fā)者將從競爭對手轉(zhuǎn)向品類王，創(chuàng)造吸引更多開發(fā)者的有效循環(huán)。任何接觸品類王產(chǎn)品的人都是生態(tài)系統(tǒng)的一部分，都能感受到飛輪的強(qiáng)大吸附能力。
資金為飛輪增添燃料，飛輪轉(zhuǎn)得越快，吸引的資金越多，進(jìn)而能甩開競爭對手或擴(kuò)展品類的收購。它有錢做廣告和營銷，從而擴(kuò)大受眾范圍、壓倒競爭對手。品類王有定價權(quán)，它將更多資金投入產(chǎn)品開發(fā)、營銷推廣、用戶維護(hù)系統(tǒng)、內(nèi)部管理系統(tǒng)—一切壓倒競爭對手的環(huán)節(jié)。
數(shù)據(jù)越來越重要，尤其是對基于云的服務(wù)。在這種服務(wù)中，生態(tài)系統(tǒng)中的用戶或其他任何人的每一個行為都會被捕捉，被分析，從而幫助公司改善產(chǎn)品、更好地為用戶服務(wù)。數(shù)據(jù)搜集在過去不涉及數(shù)據(jù)分析的行業(yè)—如汽車、照明、住宅和餐飲，將變得日益重要。
當(dāng)然，人才也為飛輪增添燃料，最優(yōu)秀的人也想為品類王工作。他們知道，當(dāng)一家公司將改變我們做事的方式時，它會創(chuàng)造新的職業(yè)機(jī)會，而且往往待遇優(yōu)厚。由于品類王吸引了最優(yōu)秀的人才，它們會打造出更加強(qiáng)大的公司、產(chǎn)品和品類。與品類王爭奪人才是令人沮喪的。最終，同領(lǐng)域的其他公司只能獲得次一級的人才—或者搬到波蘭。
飛輪一圈又一圈地轉(zhuǎn)動著，直到它的勢頭變得幾乎不可能停止。如果飛輪轉(zhuǎn)得夠快，即使是戰(zhàn)略錯誤也無法打斷它。這就是為什么水星互動在受到聯(lián)邦政府調(diào)查的季度，銷售業(yè)績反而最佳。
飛輪能成為商業(yè)中最強(qiáng)大的力量。從采用品類設(shè)計開始啟動它，用動員和閃電戰(zhàn)為它提供動力。通過擴(kuò)展品類潛力來加強(qiáng)它。把這些事全做好，一家公司提高的就不僅是成為品類王的機(jī)會，而是成為改變?nèi)藗兊娜粘Ｉ詈凸ぷ鞣绞降膫髌嫫奉愅醯臋C(jī)會。
從加速度看品類王故事
Facebook：社交網(wǎng)絡(luò)品類如何擴(kuò)展?jié)撛谑袌?/p>
“當(dāng)你成為大學(xué)生時，你就限制了自己的范圍，”臉書 CEO馬克·扎克伯格在 2015 年夏天告訴《名利場》（Vanity Fair），“這就像從‘我要為社會做這件事’變成‘我要為網(wǎng)民做這件事’。但是，在某一刻，你達(dá)到一定規(guī)模，發(fā)現(xiàn)我們其實(shí)能解決更大的問題，它們將在未來 10 年塑造世界。”
如果退回來看臉書的故事，你會發(fā)現(xiàn)由扎克伯克的強(qiáng)有力的、睿智的理念驅(qū)動著不斷加速的飛輪，一步步為臉書定義的社交網(wǎng)絡(luò)品類擴(kuò)展?jié)撛谑袌觥Ｖ挥凶盥斆鞯钠奉愒O(shè)計者才能實(shí)現(xiàn)這種涅槃。
在 21 世紀(jì)初期，臉書在哈佛校園創(chuàng)立—最初它叫“TheFacebook”。只有擁有哈佛大學(xué)后綴郵箱的人才能注冊成為用戶。對其他大學(xué)校園開放后，它第一次擴(kuò)展了品類潛力。六度空間（Sixdegrees）和朋友圈（Friendster）這樣的社交網(wǎng)站已經(jīng)出現(xiàn)，但扎克伯格一直把他的品類定義成大學(xué)生社交網(wǎng)。正如扎克伯格在《名利場》上所說，這個品類與公司當(dāng)時的能力匹配，反之亦然。或者用我們之前打過的比方—衣服合身。校園先行的戰(zhàn)略后來被證明是啟動飛輪的關(guān)鍵。聯(lián)合創(chuàng)始人達(dá)斯汀·莫斯科維茨（Dustin Moskovitz）甚至研究了選擇這個品類的效果，得出了大學(xué)校園社交網(wǎng)絡(luò)的密度對網(wǎng)站迅速發(fā)展至關(guān)重要的結(jié)論。每次臉書入駐一個新校園，飛輪就獲得新的動力。一旦在大學(xué)生中打開市場，臉書便通過向中學(xué)擴(kuò)張給飛輪提供巨大動力—把品類潛11 月，臉書上線了燈塔（Beacon）功能，它會自動向你的所有好友顯示你剛剛在合作網(wǎng)站上購買了什么。因?yàn)橛星址鸽[私之嫌，這個功能迅速遭到強(qiáng)烈抵制，危及臉書的品類潛力。（如果人們認(rèn)為無法信任臉書，選擇使用它的人就會迅速減少。）但臉書的飛輪有足夠的能量幫助它渡過難關(guān)。扎克伯格為這個失誤道歉，砍掉了燈塔功能。
到 2008 年早期，臉書的增長速度再次提高。在 21 世紀(jì)第一個十年過后，臉書強(qiáng)勢進(jìn)入移動端，不僅為智能手機(jī)設(shè)計產(chǎn)品，還收購了移動通信應(yīng)用 Whats APP（類似微信）。由于智能手機(jī)比電腦多數(shù)十億用戶，這一轉(zhuǎn)移再次擴(kuò)大了臉書的品類潛力。臉書一再做大，重新同步設(shè)計品類、產(chǎn)品和公司，擴(kuò)大了品類潛力。它讓人覺得臉書的主宰是不可避免的。
Google：組織世界信息
谷歌最初只是搜索引擎，但它不久就認(rèn)識到，搜索是向人們傳遞有用信息的途徑。因此，佩奇與布林重新定義了公司的理念，即“組織世界信息”。這反過來擴(kuò)大了谷歌的品類潛力—跳出網(wǎng)頁信息的范疇，谷歌能組織的信息越多，它能服務(wù)的用戶就越多。因此，谷歌把圖書數(shù)字化，打造谷歌地圖，推出谷歌郵箱，收購圖片管理工具 Picassa，收購視頻網(wǎng)站 YouTube，每次都擴(kuò)展了谷歌可組織的信息類型。當(dāng)智能手機(jī)會使谷歌品類潛力激增的形勢明朗，谷歌開發(fā)了安卓系統(tǒng)，涉足移動端。谷歌一直在為飛輪增加動力—資金、用戶、生態(tài)系統(tǒng)、世界上最聰明的員工和越來越多的數(shù)據(jù)—鞏固它在任何自己定義的品類中的品類王地位。最棒的是，谷歌的行動證明它能履行承諾。最終，谷歌成了傳奇的品類王。
星巴克（Starbucks）：第三空間，在家之外的家
每一種傳奇品類王——不僅是技術(shù)領(lǐng)域的那些都會制造飛輪并不斷擴(kuò)展品類潛力。星巴克就是個好例子。霍華德·舒爾茨（Howard Schultz）買了一家西雅圖咖啡店，但是和扎克伯格一樣，他有更大的追求：星巴克要成為人們在家之外的家。這是個潛力巨大的品類，舒爾茨在設(shè)計公司與合適產(chǎn)品的同時，絕妙地設(shè)計并開發(fā)了他的“第三空間”品類。他保證了飛輪的運(yùn)轉(zhuǎn)，確保星巴克一直是品類王，除了 2008 年金融危機(jī)后的小波動，星巴克履行了自己的承諾。到 2015 年，星巴克價值 800 億美元，躋身世界上認(rèn)知度最高的品牌之列。
飛輪和品類潛力也讓我們明白為什么有些傳奇品類王會衰落。回顧歷史是必要的，因?yàn)檎缯軐W(xué)家喬治·桑塔納亞所說，“忘記歷史的人必將重蹈覆轍”。微軟在輝煌時期有模仿者和迅速跟進(jìn)者的名聲。
品類潛力之“道”
微軟的故事讓我們想起我們經(jīng)常說的話：每一位品類王的CEO 終將發(fā)現(xiàn)它目前的地位是增長的最大阻礙。這一刻會在它發(fā)現(xiàn)自己主宰的品類即將耗盡潛力時到來。
成為品類王很了不起。你獲勝的獎勵是—你得重新做一遍！沒有品類王能主宰一個蘊(yùn)含無限潛力的品類，即使是紅杉樹也高不到天上去。所有品類都是從設(shè)計和發(fā)展它們能開發(fā)的品類開始—也就是說一個有明確邊界的品類。因此，每個品類王都會迎來大部分潛在市場被開發(fā)完的一天。到那時，業(yè)績好壞就不重要了—投資人看到更多潛力，股價才會顯著上漲。要繼續(xù)迅速增長，品類王必須設(shè)計并打造出具備更大品類潛力的新品類。臉書或亞馬遜這樣的公司屢次經(jīng)歷這種循環(huán)。
CEO 怎樣知道什么時候該擴(kuò)展品類潛力？
有些 CEO，如扎克伯克和貝佐斯，似乎能憑直覺感受到。他們有雄心壯志—連接所有人！賣所有東西！把每一次品類擴(kuò)展當(dāng)成向夢想邁進(jìn)的一步。
對其他領(lǐng)導(dǎo)者來說，公司價值往往能體現(xiàn)品類擴(kuò)展的需要。如果創(chuàng)業(yè)公司進(jìn)行一輪融資后，無法在下一輪吸引投資，那么其品類戰(zhàn)略的一部分或許多部分就泡湯了。如果上市公司的股價長期低迷，結(jié)果也一樣。這時就該擴(kuò)展品類潛力了。當(dāng)?shù)竭_(dá)現(xiàn)有品類的邊界導(dǎo)致增長放緩時，有些高增長上市公司的管理層會掉入陷阱：他們不是專注擴(kuò)展品類潛力，而是認(rèn)為可以通過提高利潤來刺激股價。不能從品類視角看自己的業(yè)務(wù)，他們就會誤以為投資人要的是利潤而不是增長。雖然所有投資人都喜歡利潤，但品類王的市值在于潛力。不止一位技術(shù)公司的 CFO 感到困惑：為什么利潤增加了，公司市值卻縮水了？
品類潛力枯竭的另一個跡象是，你發(fā)現(xiàn)潛在用戶數(shù)得過來。戴夫在 Coverity 時就遇到了這種情況：Coverity 的軟件測試產(chǎn)品的潛在買主數(shù)量有限。這個產(chǎn)品為 Coverity 帶來很好的業(yè)務(wù)，但這個業(yè)務(wù)品類不會大幅增長，換句話說，這個品類太小。那么，品類潛力枯竭時，CEO 應(yīng)該怎么做？嗯，他可能運(yùn)氣好，偶然發(fā)現(xiàn)下一個品類。更規(guī)范也是提高成功率的做法是—回去，重新開始品類設(shè)計進(jìn)程。這就是為什么品類設(shè)計是作為戰(zhàn)略原則出現(xiàn)的。在以令投資人、用戶、員工和生態(tài)系統(tǒng)中的每一個人興奮的方式擴(kuò)展品類潛力的同時，這種方法能保證價值等式的每一個部分有意義。
品類是需要用新方法解決的問題，一旦大眾看到那個問題，他們就無法忽視，市場也會呼喚解決方案。如果你定義了那個品類，卻出于某種原因令市場失望—你便沒有成為品類王所需的資源、資金和其他必要條件—然后市場會期待另一個品類王。這就是為什么人們以前看重的“先發(fā)優(yōu)勢”沒有意義，只有當(dāng)先行者擁有成為品類王和履行承諾的必要資金時，先行者才有優(yōu)勢。否則，先行者就會成為先烈。想想 Webvan（美國一家網(wǎng)上雜貨零售商），或者社交網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域的Myspace，或者 iPod 之前所有早期的 MP3 播放器。通過主宰一個若干公司發(fā)現(xiàn)卻未實(shí)現(xiàn)完全開發(fā)和主宰的商業(yè)社交網(wǎng)絡(luò)品類，Slack 在 2015 年飛速發(fā)展。11 品類設(shè)計是重要武器，不是玩具。用不好，你有可能打中自己。
成為品類王不是顛覆，而是創(chuàng)新。
如果你是經(jīng)歷了品類設(shè)計并把公司成功打造成為品類王的創(chuàng)始人或 CEO，你有兩個方向可以選擇：一個方向是定義、開發(fā)并主宰一個更大的品類，像臉書和亞馬遜；另一個方向是停止品類設(shè)計，轉(zhuǎn)向品類收割。對你來說，最重要的是選擇一個明確的方向，在這一點(diǎn)上模棱兩可將摧毀價值。
贏在當(dāng)下不是指在舊游戲中獲勝，而是指創(chuàng)造一個全新的游戲——定義新品類，發(fā)展它，并主宰它。不打造一個傳奇的品類，你就無法打造一個傳奇的公司。如果你認(rèn)為擁有好的產(chǎn)品就能贏，那你很可能會輸。
成為品類王不是顛覆，而是創(chuàng)新。通過開發(fā)和主宰蘊(yùn)含巨大市場潛力的新品類，久而久之，品類王創(chuàng)造出巨大的價值，實(shí)現(xiàn)爆發(fā)式增長和可持續(xù)發(fā)展。品類王往往占據(jù)其所在領(lǐng)域70%~80%的市場份額。品類王之所以敢稱“王”，是因?yàn)樗鼈兺钦麄€領(lǐng)域的代名詞——想想施樂、谷歌和優(yōu)步。挑戰(zhàn)品類王幾乎是不可能的。這些企業(yè)影響我們的生活、改寫歷史，它們比其他企業(yè)更重要。
獨(dú)角獸加速與潛力擴(kuò)展指南
第一步：誰？
責(zé)任在于 CEO 或創(chuàng)始人，即首席品類設(shè)計師。飛輪設(shè)計公司和生態(tài)系統(tǒng)設(shè)計公司的方方面面，只有 CEO 的視野和影響力才能把各種力量整合起來。同樣，只有 CEO 或類似的領(lǐng)導(dǎo)人才能推動品類潛力的挖掘。
第二步：重新進(jìn)行品類設(shè)計
如果你已經(jīng)取得品類設(shè)計的成功并成為品類王，飛輪會自我調(diào)節(jié)。如果品類潛力消耗殆盡，你需要用有意義的方式挖掘它，那你該回到本書的開頭，重新完成品類設(shè)計。
第三步：想清楚你有沒有做完
如果你是品類設(shè)計師，而且已經(jīng)打造出了品類王，這時的你得做個決定：你可以重新開展品類設(shè)計，也可以收割現(xiàn)有品類的全部價值。如果你選擇后者，你可能要找個偉大的收割人繼任。或者你可以把公司賣給更大的公司，讓它去收割。
第四步：其他選擇
噢，有一種途徑能實(shí)現(xiàn)雙贏，但它極不尋常，這種途徑也許能產(chǎn)生少有的持續(xù)創(chuàng)造品類的公司。一般人很難找到它們，但我們知道一些，我們可以告訴你。
（本文摘自《成為獨(dú)角獸》，作者：阿爾·拉馬丹、戴夫·彼得森、克里斯托弗·洛克海德、凱文·梅尼，經(jīng)中信出版社授權(quán)發(fā)布）
