時間：5月19日10:45-11:30
地點：經緯中國科技論壇
嘉賓：京東金融集團CEO陳生強 獵豹移動董事長傅盛 小鵬汽車董事長何小鵬 車和家創始人李想 經緯中國合伙人萬浩基
主持人：得到App總編輯李翔
主持人：很榮幸來主持這個主題，上一場大剛說他們的創業者都非常有名，不需要介紹，我一看我們這個，也特別有名。
主持人：下面咱們迅速的進入到干貨環節，也就是進階和焦慮，我們先進階再焦慮。
第一個問題，剛才張穎的分享里面有一點，我印象非常深刻，他說創業者身上有一個特質，就是既固執，又靈活變通。很多比較成功的企業家、創業者，他身上難免會有固執的成分，自我會比較大，但是透視又不斷地需要去突破他固有的認知觀念，因為這樣才可以進步。
我想請五位分享一下，你們在這種既固執又靈活變通方面，有什么好的方法嗎？不斷去突破自我認知的極限，讓自己不斷的進階。
陳生強：我先講一個例子，我覺得可能比較容易理解一點，剛剛介紹，實際上我最早是京東的CFO，然后后來做了金融，這實際上是完全不同的行業，所以開始我在干這件事情的時候，實際上首先告訴自己的就是忘掉自己以前作為財務的一些思考方式跟思考邏輯，同時忘掉自己做電商的那些思考，然后專注到金融行業本質，它到底是什么？以金融行業本質作為一個核心的思考主軸，然后再把原有的很多一些看法、判斷，把它加入到這個本質上面去，這樣實際上可能才會說你不是按照原有的一個老的思考模式，去思考一個新的東西，而是完全在新的東西基礎之上，然后去加上自己的一些東西。
總結來說，第一、先忘掉你自己，忘掉你以往的角色，忘掉你以往的所謂的成功的經驗。
第二、遵照這個事情的本質，去看這里邊到底有哪些東西，是我們所沒有思考到的，沒有想到的，然后在這個基礎上，實際上再把原有的經驗加進去，原有的經驗到底對這個行業的本身能帶來什么樣的不一樣的地方跟幫助。
第三、永遠保持好奇心，需要去看所有新出現的東西不管這個可能跟你現在的業務有關還是無關，就每年需要看大量的新的東西。
傅盛：我昨晚才從美國飛回來，一落地就直接趕過來了。經緯十周年的會很重要。
創業者的固執，我覺得是對卓越的追求。在經緯的活動之前，我參加了一個會，那個會讓我大開眼界，我看到了比爾蓋茨、貝索斯和貝菲特，聽他們的分享。
舉個例子，100個人的會，我看見一個坐在第三排的老頭，跟我們這些毛頭小伙子開了一天的會，我想這是誰啊？難道真的是巴菲特嗎？后來確認真的是。
張穎剛剛講的這10年，他們說的“贏”，對卓越的追求，對不斷自我超越的追求，可能就是一種固執，這種固執可能是不能放棄的，一旦放棄去尋找平衡、隨遇而安，就可能就失去了自己最本質的一個特質。
變通同樣，這個時代變化太快了，如果你不能夠開放地看待這個時代，用更大的格局去思考一些東西時，你會對很多變化無法理解，并在未來的道路上迷失。
我記得比爾蓋茨在會上講，這幾年科技的變化讓他非常激動。盡管戰亂、貿易戰等會讓很多人焦慮，但是在他看來，這個時代一直是最好的時代，過去幾千年的穩定度都達不到今天的水平。
所以，我覺得在這個時代下，要用變化、開放的心態擁抱世界的變化，去跟隨新技術，是我們應該實現的變通。
何小鵬：我覺得在不同的階段，跟不同的方向，我覺得固執或者偏執，變通或者靈活，是要平衡的。比如說在互聯網某些階段，我認為可以固執一點。為什么？因為主要在單點突破就夠了。但是在硬件的創業，某些角度我認為要夠系統，不是一兩點能夠強就行了，它需要很多點能夠達到一個平衡才行。
如果從這兩個方向來看，我覺得是有三個個進階的層面：
第一、大家對于新事物要保持熱情，喜歡玩新的事情，喜歡去嘗試新的事情。
第二、剛剛傅盛也講到了，一定要跟跨行業、高段位的人去交流，因為他們跟你是在不同的方向上做的很棒的人，所以他們給你的建議跟思考可以打開你不同的窗。
第三、每個企業每一年要有一些自我顛覆的過程。比如說阿里巴巴每一年會有一個戰略的研討會，它會說什么是能夠推翻我、什么是顛覆我的過程，如果你不通過這樣的一些方式能夠讓我們企業自己去想這個事情，那你平常到細節里面，老是覺得我做的棒，我進步很快，我比競爭對手還要強，你就會自大自滿，所以變成了固執，所以我是站在不推角度看這個事情。
李想：首先最重要的在心理堅持的就是方向，方向怎么來堅持呢？就是站在一個更遠的時間軸上來問自己的內心，我們想要的是什么？不停的問、不停的問，一直問到自己找到答案，然后把這個方向堅持下去。
在整個行進的過程當中，我們能接受變化和問題，每當有變化、有問題出現的時候，我都告訴團隊說太好了，總算來了。為什么？因為我們堅持的這些東西，堅持的這些原則，要通過解決各種各樣的問題、迎接各種各樣的變化，才會產生結果。
這是一個不斷循環的過程，最終只有一件事情是最重要的，就是看我所帶領的組織能夠成長到什么程度。當我們關注的是成長的時候，其他的東西都變得沒那么重要。我們每一個人都會因為痛而改變，會因為堅持而受益。
萬浩基：其實剛才聽了這么多嘉賓來講這件事情，固執這進事情，我個人不覺得是一件壞事，同時它跟學習變通是沒有沖突的，這是我對一件事情的觀點。
每一個CEO，他們有可能在執行層面上會堅持很多東西，可是他們每一個人都虛心學習，向旁邊的人吸收他們的能力，突破未知，然后做到極致。我覺得這兩個事情，是我覺得在成功的CEO里面很關鍵的特征。
主持人：剛Harry也提到了學習，學習確實對進階是個非常重要的一個東西，然后下面我是想請五位分享一下，創業包括投資，它是一個不斷面對新東西，是一個非常復雜的東西，就是你不斷地要去面對新東西，怎么去學習它，有沒有一些聽完之后切實可用的，馬上就可以上手的，學習的方法可以分享一下？
陳生強：我一般情況下，可能我會先找這個行業里面最好的，最具有深度思考的人去聊，然后聊這個行業本質的東西，以及聊他們對個行業的看法，這個是一方面，另外一個學習可能是我會去看所有這個行業新東西，這個是我會去看的東西。
核心實際上就兩點：
第一、原有的東西。
第二、未來可能出現的新的東西。
傅盛：《得到》就很好啊。外界有種誤解，總覺得我讀書多，其實我讀書很少的，而且我非常不愿意讀書。
我學習上比較有自己特點，我會讀完一本書以后，會把很多東西在腦海里反復推演，我看到每件事情的時候，都會去思考我剛剛在書中得到的原則，和這件事情的關聯度，我覺得反復推演是一個很關鍵的學習過程，只是知識的簡單輸入是不夠的，需要不斷的自我否定和自我博弈。
把這個東西學以致用，就是刻意練習，非常關鍵。
何小鵬：我覺得學習有兩個層面：
第一個、足夠的勤勞，我覺得當你把這個事情花了1萬個小時，你就是專家。
第二個、要追求效率，我覺得效率簡單來說有三個層面：
1、構建學習跟實踐的平臺，如果你不去做這些事情，你想學好，是很難的。
2、跟高段位的選手能夠去交流，他們跟你聊30分鐘的價值，有時候比你自己學幾天還要多。
3、自己有一個歸納大圖的能力，就是不同的高段位的人，他們跟你講的知識，你能不能去畫成一個你心中的大圖，因為有很多的業務，或者說很多的管理的工作，從大圖來看基礎是一樣的。所以，如果你歸納的越好，將來你會發現，融會貫通的可能性會更高。
實際上這兩條線，我覺得做好就可以了。
李想：我自己來看待我們學習的時候，我會看到三個維度：
1、知識。知識是我們對這個世界的探索和認知，我們走更多的路，學更多的技巧，然后有更多的經歷。這一點是比較容易理解的，我更在意的是我和團隊在另外兩個維度上的學習和成長。
2、智慧。智慧決定了我們每個人對自己的探索、認知和了解。它決定了我們每次面對重要的問題，在重大的判斷上怎么來做。好的情況是我們更好地了解自己，知道自己的需求，從而知道在做判斷、在做選擇的時候，我們可以放棄什么，可以妥協什么，從而拿到我們自己最想要的。
但這個世界其實挺糟糕的，我認為90%以上的人，在智慧方面幾乎為零。每當遇到重大的選擇，以及需要做出重大的判斷的時候，他盯的都是自己失去了什么，以及別人得到了什么，所以，各種各樣糟糕的選擇、重復的錯誤反復產生。這是我對自己和團隊很在意的一個學習和訓練的過程。每發生這樣的問題，都會帶著他們來總結，怎么讓他們變的更好。
三、信任。信任是我們對自己身邊的人的探索和認知，就是怎么去了解他們。這里最需要的是訓練自己的耐心，耐心地去聽，耐心地去了解對方的需求，從而形成決定。信任決定了我們到底能夠調用多少的人，跟我們一起全力以赴地去工作。
這是三個維度，我們無論是遇到未知的事情，遇到判斷上的焦慮和困難，還是遇到了協作上的問題，其實都在幫助我們不斷地學習和成長。這是我自己以及我整個的團隊，所注重的三個方面的學習和訓練。
萬浩基：我覺得在學習這個層面上，我自己有一套方法論。我們的工作非常好，每天都要跟很多不同行業的人聊天。我會去尋找行業最好的人聊天，并把精華的部分去收集處理。這樣對我來講就是不停地加分，把這些信息不停地疊加進去我自己的腦袋里面，把我累積的東西加入，這是對我個人來講最有效的方法。
另外一個非常非常關鍵的事情，就是必須要去嘗試。尤其是我們在這個行業里面——科技類行業里面，我們要嘗試所有的業務、所有的產品、所有的東西，如果你不試，你是根本不知道怎么樣去了解跟理解，問題都不懂怎么去問。所以你要去花時間來去嘗試產品，對于我來講也是一個非常非常有用的方法。
主持人：謝謝，這輪回答非常有啟發，對我自己也是非常有啟發的。下一個問題是這樣的，就是其實大家在做公司、做投資的過程中，肯定會遇到非常非常多的挑戰、問題等等，這些都是可以想見的，但是我個人的經驗是在這里面大家經常會容易犯一個錯誤，就是我們經常會高估或者是低估某個問題或某個挑戰，這個反而會造成一個非常大的坑。我想請大家分享一下你們自己的經驗里面，就是你們自己走過的路里面，分享一個你們高估的問題，分享一個低估的問題。從生強開始，各種問題都可以，什么團隊、人、錢。
陳生強：我覺得這個可能跟我職業背景有關，因為我是財務出身的，所以我基本上會相對審慎地去看事情。
主持人：從來也不高估、也不低估是嗎？
陳生強：對，我不怎么會太過高估，也不怎么會太過低估。但是我的習慣可能是我會永遠去看到底哪些東西自己可能沒想明白，現在的，以及未來三到五年的，這個可能是實際上需要一直去思考的一個事情。
傅盛：高估？高估了自己吧，反正這倆詞我覺得不管怎么講，都不容易是一個正面的詞匯。
例子還是蠻多的，比如說當年Musical.ly融不到錢的時候，我們投給它500萬人民幣，賣給頭條的時候，賣了大概接近10億美金的估值，我們也拿回近2 億美金。后來想想這件事情，其實是低估了當時整個內容領域的創新。
我們很早就開始注意短視頻，還有頭條模式，但事實上我們沒有下定決心去做，我們總覺得我們做工具出身，內容離我們太遠了。
反過來想，這件事是在以自我為出發，你認為你在做一件你擅長的事情，然后另一件事情你不會做。
但事實上你已經有很好的牌了，我們完全有機會可以做。
我們有好幾次機會都是可以去收購（一些公司的），后來董事會在討論的時候也沒有去完成，就是在它剛發展起來的時候。
包括后來看到頭條的崛起，我們很早就開始關注個性化信息流這件事，這件事讓我意識到機會的重要性是多么大，你不應該因為自我的一些固有的認知去放棄一些外部的機會，這是第一個。
關于高估的例子，比如 AI，我多少還是有點高估了AI能夠起到的作用，我跳身做機器人之后，發現它是個巨大的系統工程，我看了很多技術演進的路徑，一個技術真正形成產業化還有很長一段路要走，當然這其中機會巨大。我們已經掌握了全自研的機器人技術鏈條，積極推動 AI 技術的軟硬一體化落地，未來會將能力一步步開放，推出更多 AI 硬件產品，目前已經有了階段性的成果。今年 3 月 21 日，我們發布了自主研發的獵戶機器人平臺 Orion OS ，并推出五款全系列的機器人產品。
小鵬、李想做汽車，盡管復雜度更高，但實際上是個比較成熟的產業鏈，而機器人是一個完全全新的領域。我高估了一個新技術可能帶來的革命性結果，即拿成熟產業來高估一個新興產業可能帶來的可能性。
這就是兩個非常深刻的例子。
主持人：何小鵬總，有沒有低估汽車？
何小鵬：我覺得因為這個創業路上太多高估跟低估了，很難做出一個非常準確的判斷。我的講兩個方面吧：
第一個是低估。我記得我第一次創業的時候，我每到了一個階段，比如說假設五十人的公司規模是一個階段，一百人是一個階段，五百人是一個節，一千人、三千人、一萬人，那我們這些階段都經歷過了。每一個階段我都覺得我應該重視能力、資源跟文化體系，但是每一個階段的下一個階段我都覺得我上一個階段應該更加重視。所以我現在在重新創業領域里面，我一直覺得我要把管理做好，那么HR、HRBP這個體系是太重要的事情，而且應該是從一百人的時候就開始做。那么現在包括我們現在每個月招聘兩百五十個人左右入職么這么快速度的情況下，絕大部分企業最后做不成可能是管理的問題，整個的文化體系、能力資源體系的重要性是非常重要的。
高估的方面，高估的很多，很多時候我覺得我們高估了自己，低估了我們核心的對手。事實上我覺得大家都是聰明人，你看到的他也看得到，他不能做可能是有包袱問題、可能是有體制問題、可能是有基因問題，但是并不代表他做不了。所以很多時候我們判斷對手的時候，很容易把自己高估，這個在我們之前打仗過程中間實際上是有多次的。可能最后我們成功了是對手不小心他犯錯了，而不是因為我們自己判斷正確。所以在這條線上，我覺得打仗的過程中間，大家不一定要理性評估自己和對手，因為專業能力強的人容易高估自己。
主持人：李想。
李想：這是我第三次創業了，之前還有過兩次，第一次創業的時候最容易高估的一個事情，在后面其實避免了。我們高估的是什么呢？當時做的是互聯網或者科技行業，最容易高估的跟傳統企業不一樣，傳統企業其實很多時候最重要的是資源，但作為一個科技企業，很多時候資源是被嚴重高估了。
我第一次創業的時候用大量時間去找外面的合作，找各種各樣的資源，后來發現我身邊科技行業的幾乎沒有一個朋友是因為掌握了一些資源而成功的。所以坦白講，我們第一次創業并不成功，因為太多的時間浪費在其實并沒有那么大價值的資源方面，但是最該做的卻沒把它做好。
到了第二次、第三次創業，其實跟小鵬說的一樣，我們低估的是什么呢？我們一直都說人重要、人重要，也相信這件事，但每隔一段時間都會發現，我們對人的重要性還是低估了。到第三次創業的時候，我就跟團隊講得很清楚，這個公司的HR必須我來管，這個公司的組織發展必須我來管，這個公司的IT系統必須我來管。因為我認為IT系統和組織發展、HR三個融合在一起，才是一個完整的組織。這三件事情必須我自己百分之百來負責，甚至我可以放棄管所有的業務，只做這三件事情。
主持人：好，浩基。
萬浩基：低估的例子可能非常多，我先說一說高估。我覺得我們在做投資人的話，其實很多時候大家會覺得我們是從上帝視角來去看這個世界。我們試圖去從萬里挑一，捕捉未來的趨勢，做早期投資很多時候我會不停反問自己會不會高估了自己的判斷力。做投資，有時候你會覺得自己已經看得足夠多了，高估自己的判斷是特別需要警惕的事情，這樣的錯過可能錯過了整個行業，一個時機就錯失掉了。
至于低估，從投資人來講，我會更加專注人。我們合伙人最近也經常去反思，我們很多時候是否低估了一個人的成長。有很多成功的創業者，他可能站出來的時候，沒有像我們今天在這個panel里的嘉賓這么亮眼的履歷，所以我們可能會錯過他。我們也需要關注時間過去，一個人的持續成長空間。
主持人：好，我們下面跑步進入焦慮環節。我就不請大家談自己焦慮的事情了，只請大家談你們作為老司機，告訴臺下的創業者，有哪些事情，你告訴他們說這個事情你不用焦慮的，它一定會解決的，這是第一。第二給一個馬上可以用的緩解焦慮的方法，比如說跑步就是，從陳總開始好嗎？第一是不用焦慮的，就是按照你今天來看它不需要焦慮的，一定會解決的，就是當時的焦慮已經過了，這是第一個問題，什么事情是不用焦慮的。第二個問題是什么方法是可以馬上緩解焦慮的？
陳生強：我覺得就是因為我基本上有兩個階段實際上特別焦慮，第一個就是剛才片子里面講的2008年融資沒融到。第二個階段是2015年公司發展特別好的時候我特別焦慮，剛才本來說不用講例子，為什么講這個例子？核心的原因就是在整個公司增長是幾倍增長的時候，反而是我說在這幾年最焦慮的一個時間點，是因為我沒有想明白未來三到五年不變的是什么。然后我天天在那兒看變的東西，所以沒找到不變的東西。因為一旦沒找著不變的東西，特別是未來三到五年不變的東西，實際上內心是不可能安靜的。所以說我的做法實際上更多去找未來三到五年到底什么不會變，然后拿不會變的東西去應對不斷在變的東西。
主持人：好，傅盛。
傅盛：我現在教育自己，減少沒必要的焦慮，你要仔細想想焦慮對這件事情有沒有幫助，沒有幫助可能會自己陷入到情緒當中。
真的沒必要焦慮的事情，比如，別人掙多少錢你不用焦慮。我記得有一篇文章刷屏說《創始人套現 15 億背后，你的同齡人，正在拋棄你》。
我覺得這種文章很誤導人。這個社會有一個很嚴重的問題，就是太用身價和金錢的數量來衡量一個人，你要知道你每天只要自己和自己不斷地對話、學習，你就在成長，你也不一定非得像別人掙那么多錢，你才能證明自己多成功，這種焦慮是沒什么意義的。
我覺得緩解運動是一個比較好的辦法，我還是覺得讀書是有些用的。我都轉成聽書了，聽書和跑步是一起的。有的時候我經常不跑步了，我就會發現，我最大的焦慮是我好久沒讀新書了，不跑步就沒時間聽。
何小鵬：我覺得不管你做什么，不管你是輕松還是很繁忙，都會有不同的焦慮。在我最開始創業的時候，我解決焦慮有一個很小的方法，我在我的桌頭放了一張紙條貼在上面，我說當我很生氣、很焦慮的時候，等我明天再來想一想會不會同樣生氣或者焦慮，百分之九十幾的情況下已經不會了。當我做到一定規模的時候，我覺得我解決一些重要焦慮的方法是，我會打一個電話問一下我比較相信經歷過這個焦慮的人，他會給我一、兩句話的建議。
曾經我們以前的公司出現過嚴重的事情，當時我非常地焦慮，但是我打電話給其他的朋友，他們可能說他們一年經歷三次，然后怎么去解決？那我就聽完之后很鎮定，我去問不同的人解決焦慮的方案，這個時候第一你的內心被磨煉的強大，且你聽到了各種各樣解決焦慮方法論的時候，那時候你的內心會很強大。所以我覺得在不同的小、中、大階段，你會有解決不一樣焦慮的方法論。
李想：遇到一件事，只要我們盯的是問題和損失，就會非常焦慮。同樣的一個現象，如果我們盯的是人，關注的是成長，就不焦慮了。所以我就特別奇怪，我們內部發生一點小事，外面的媒體比我們焦慮一百倍，我都不知道他們怎么想的，他們每天活得多么多么地辛苦。而我們內部大家覺得這個收獲很好，我們都成長了，獲得了巨大的價值。有時候媒體也在大規模地制造焦慮，這是一個很不好的事情。
萬浩基：其實我覺得焦慮很多東西都是自己帶給自己，無形的一些壓力。我個人的解決方法，不管你是運動還是看電影，任何方式都可以，離開這個框框，讓你真抽離出你的這個狀態；再回來的時候，很有可能兩件事情發生。第一件事情就是因為你out of the box，突然間想到了這件事情的解決方法。第二個更加有可能發生的事情，就是你根本覺得這件事情不重要，只是你自己給自己壓力。所以回望這種情況的話，你就不覺得這件事情有這么大的意義，也沒有必要來去為它焦慮了。
主持人：因為時間的原因，我們這個環節到此結束，祝愿臺上5位繼續顛覆、繼續進階，不要那么焦慮，謝謝大家！
