（來源·環(huán)球旅行）1999年創(chuàng)立的攜程一定沒有想到，在其剛剛連續(xù)經(jīng)過連續(xù)16年的卓絕戰(zhàn)斗后，趕上了中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)合并的浪潮，最終暫時成功的坐上了中國在線旅游的第一把交椅。雖然最近幾年又殺出了像阿里旅行和新美大這樣的程咬金，但這絲毫不影響其取得的巨大戰(zhàn)略成功。放眼望去，當然一起出發(fā)或一路同行的小伙伴，有的掉隊了，有的不知去向，有的已俯首稱臣。
但也就是在攜程達到歷史的最巔峰時，也遭遇了一次史無前例的高強度負面輿論，大有將其拉下“神壇”之勢，一時之間，“討伐聲”四起，在自媒體高手和公眾大號的推波助瀾下，聲音一個賽一個大，正好筆者最對最近關注到美國南卡羅來納女州長Nikki講過這樣一段話：“有些人認為他必須發(fā)出最大的聲音才能實現(xiàn)改變，但實際上不是這樣的，最好的辦法是把聲音調(diào)的更低，這樣你才能聽得清別人真的在說什么，只有這樣，才能實現(xiàn)打造出不同的世界”。筆者很認同這個觀點，在風波驟停時償試從自己的理解談談究竟發(fā)生了什么，若認為筆者有意給誰誰站臺的，請略過此文。
規(guī)則反被規(guī)則誤？
商業(yè)之道在于“錢貨兩訖”，這是任何生意的底線，經(jīng)營了16年的攜程不可能不明白這點基本的道理，對于付款買了機票的人，或者說買了任意商家的任何產(chǎn)品，在交付時不能兌現(xiàn)是一定會引起投訴的，如果以收款不發(fā)貨做為商業(yè)模式，只有兩個可能：一是開始就計劃跑路的，比如有一些P2P項目和美容院項目；另一種就是準備作死的。但這是一種比賣假貨還笨的方法，擺明了是坐等客人上門踢館；但顯然，筆者怎么看攜程應該都不上是述兩個套路之一，那么看似不可能的事情怎么就發(fā)生了呢？
根據(jù)攜程的相關回復：“代理商需要在規(guī)定的時限內(nèi)出票，否則這個單子會被收回”！對于這個解釋一般人可能看不明白，但筆者是認可的，基于對某攜程某型產(chǎn)品供應鏈的了解：供應商接到攜程的訂單，一般需要在30分鐘內(nèi)回填信息，如服務者手機號，一旦超時，供應商的相關訂單除了會被收回外，更是要執(zhí)行退一賠一的政策，因此供應商工作人員一般在實際操作中，對攜程的訂單不敢怠慢，否則將會受到處罰，但如果按要求回填信息時受多種因素影響往往又不太可能在規(guī)定的時限內(nèi)完成，這里擺在供應商前面的選擇有兩個可能，一是按流程退單，只是如何一來，便會影響到供應商的成單成功率導致其綜合排名下降；二是只能是“偽造”一些信息先行提走，然后拿到正確的信息即可通過攜程的后臺系統(tǒng)再次提交變更信息。
這套規(guī)則看似“機智”，首先保證了客人的確認與時限，其次實現(xiàn)了平臺的輕介入與優(yōu)勝劣汰。但這樣的規(guī)則至少有3個以上的管理漏洞：1、供應商存在操作失誤的可能。比如，為了在規(guī)定時限內(nèi)提交信息而“偽造”了信息后，因打擾中止了正常安排，商家發(fā)現(xiàn)回填了了的“偽造”信息后誤以為已處理完畢；2、出單成本劇烈上漲以至于安排的成本超過攜程合同規(guī)定的最高處罰額，這時供應商有可能等著問題發(fā)生后按相關“處罰”條款執(zhí)行；3、供應商惡意為之。當合作的供應商達到數(shù)千的量級并處于不間斷的新舊更替時，發(fā)生惡意為之的機率也會增加。
一旦出現(xiàn)上述漏洞任何一種情況，攜程是不太可能一一排查的，比如，逐一給服務接待者電話驗真，因為這樣做的成本高昂，并不一定比自營業(yè)務成本低，而且違背了平臺服務外包的原則，估計攜程自己也愿意相信其行業(yè)地位、合同和相關罰則能強制維持與供應商的信任，也就是說供應商擔心被處罰從而會想盡一切辦法避免上述漏洞的出現(xiàn)。但這樣理解肯定是有些想當然了，前述提到的漏洞是有概率的，當時間和量級達到一定程度，是一定會發(fā)生相關問題的。
平臺化策略，老兵亦新人
那么問題又來了!一家運營超過10年，內(nèi)部實行六西格碼精細管理的公司怎么會容許這樣存在缺陷規(guī)則的產(chǎn)生？答案就在于攜程自2014年開始推進的“平臺化”策略。在2014年以前，攜程的主要業(yè)務，特別是機票酒店等標品一直堅持的是自營業(yè)務,即由攜程簽約采購后直接賣給消費者。但在在2013年底召開的“攜程旅游合作伙伴大會”，攜程宣布將全面推出“平臺化”戰(zhàn)略，2014年董事局主席梁建章又在環(huán)球旅訊峰會上進行了詳細闡述，“最強的東西由用我們來做，同時把一些競爭對手甚至合作伙伴做的最好的東西融入到我們的平臺里面，在系統(tǒng)上做無縫的對接為客戶更好的服務”。
當然，還有深層次的原因。
近幾年在線旅游市場上存在幾個玩的很猛的“平臺”，其中之一便是去哪兒平臺，2012年，去哪兒日均出機票量約4.5萬張占攜程35%；但到了2013年三季度，去哪兒的日均出票量達到15.7萬張，同期攜程是14.8萬張，首次實現(xiàn)了平臺業(yè)務對傳統(tǒng)B2C的反超；2014年開始，去哪兒單日出票量繼續(xù)穩(wěn)居第一，通過聯(lián)合廣大票代力量的群眾線路，大有亂拳打死老師傅的節(jié)奏，這對于攜程來講完全是如鯁在喉，不可接受，而這個過程也是攜程在不斷審視和評估平臺化策略的過程，正如梁所言，“攜程雖然鋪的攤子很大，但是在每一個細分領域都不可能把每一樣東西做到最好，在每一個細分市場做到極致。我們必須依賴廣大的合作伙伴，去共同發(fā)展”。
因此在當時的競爭情況下，攜程已無選擇，不但要干平臺，而且步伐還必須得快（至于后來在資本層面的圍剿去哪兒成功，那是后話）。
但平臺策略對于攜程絕非易事，從成立的第一天起，攜程就不是按平臺化策略準備的菜，從系統(tǒng)到管理攜程自然要落后當時主要競爭對手至少好幾條街，或者說在平臺業(yè)務方面還算個新人，2015年攜程發(fā)生的空前宕機事件很難說與速度或是相關經(jīng)驗不足無關。因此，2014年才開始的新業(yè)務出現(xiàn)上述的政策管理漏洞就不難理解。
平臺之痛點：前有古人，后有來者
途牛網(wǎng)CEO于敦德在業(yè)務方向上為何不選擇平臺的主要理由筆者一直比較贊同：一是服務得不到保障；二是庫存得不到保障（注：今天看來得分具體場景）；所以在當時途牛就舍棄了平臺化路徑。今天看來，平臺業(yè)務里面還有更大的坑：商業(yè)信譽與道德風險。
攜程不是第一個在平臺策略上吃商家苦頭的，也不會是最后一個。在資本和市場競爭的推動下，規(guī)模與速度成了一個硬指標，而平臺則偏偏是實現(xiàn)規(guī)模與速度的一個極佳方式，因為平臺做的是聚合，不是融合，中國有句古話叫“財散人聚”，讓平臺能夠給予各方利益時，直接就會出現(xiàn)一種滾雪球效應。但平臺天生的弊端就是商家魚龍混雜，服務水平良莠不齊，需要極強的管控能力，而這大多是剛涉及平臺業(yè)務的玩家甚至老牌平臺業(yè)務公司必須要交的學費。隨便舉幾個例子：
XX商城：2014年某油品公司發(fā)布了XX賣假機油的聲明，而惹禍方正是XX著力發(fā)展的第三方商家。
XX優(yōu)品：2015年第三方業(yè)務線上的奢侈品售假。XX優(yōu)品也因此砍掉了整個第三方奢侈品業(yè)務線。
X哪兒：多次出現(xiàn)平臺商家沒能按要求訂上機票或是酒店。
X寶：不解釋。
上述各家平臺出現(xiàn)的問題，其實仔細去翻相關的平臺入駐合同，都能找到相關的約束描述和解決方案，比如凡是提供假貨，欺詐的商家必須要承擔賠償甚至被清退。但往往一旦出了問題，事情往往瞬間偏離主題，變成消費者與平臺道德層面的攻防，而不是就事論事。這是什么原因?qū)е碌哪兀?/p>
就事不論事，道德變成坑
每當做平臺業(yè)務的公司出現(xiàn)問題時，往往都是消費發(fā)現(xiàn)被欺騙（假貨）和欺詐（沒貨），結(jié)論就是這家平臺公司良心大大的壞，不能便宜了他，然后馬上就是開始各種“復仇者行動”或發(fā)起各種“復仇者聯(lián)盟”。也就是說當消費者一旦遇到這樣的情況，首先多半是情緒的，而非理性的，在情緒的波動下，一定是傾向于找到地方發(fā)泄的。如今，互聯(lián)網(wǎng)技術的進步讓這種發(fā)泄變得極為便利，又因為“墻倒眾人推，破鼓萬人捶”的傳統(tǒng)心態(tài)，使得傳播變得極為速度。因此，往往當事情反饋到平臺經(jīng)營公司時，已錯過處理問題的最佳機會，實際上，消費者壓根就沒想給過平臺公司機會。
消費者的這種情緒與處理方式錯了嗎？其實可以理解！大多數(shù)有能力“反擊”的消費者估計都可能會采取行動，反擊效果取決于其影響力。但對于平臺公司就麻煩了，本來是一個需要處理的“事情”，結(jié)果變成了一個“事件”；本來處理“事情”的成本是“1”，結(jié)果處理“事件”的成本是10；本來“事情”是比較容易解決的，但“事件”可能將被迫只能打醬油，前一陣朋友圈流行一篇文章，叫“從《紙牌屋》中的心理操控說起，大概就是這么個意思。
道德坑的三大原因
情緒歸情緒，事情歸事情，還是以攜程遇到的這次事情來講，消費者與攜程根本不在一個頻道，而社會輿論很多也被完全帶到了溝里，甚至快掀起人人學習機票的小高潮了，筆者琢磨了一下，若按這個思路下去，買車還得學習其生產(chǎn)流程，買房還得清楚建筑工藝，買牛奶還得知道怎么擠奶….言歸正傳，筆者認為引發(fā)道德坑的幾個關鍵點如下：
1、消費者大多是不分平臺還是自營業(yè)務的。平臺與自營這些名詞消費者根本就不關心，只關心一手交錢一手交貨，特別是做平臺業(yè)務的公司，都是統(tǒng)一收款的，因此消費者更加認定了出了問題就找當家的責任。
2、消費者沒有意識到平臺商家與平臺公司是“運動員”與“裁判”的關系。對于一個入住了成千上萬家商戶的平臺公司來講，需要對所有商家的行為和相關服務承擔管理責任，按照既定的規(guī)則運轉(zhuǎn)，但是任何一家平臺商家出現(xiàn)突破規(guī)則或是發(fā)生規(guī)則未能覆蓋的不利事件，并不代表平臺公司持同樣的態(tài)度，相反，平臺公司本身也有防范與處理規(guī)則突破事件的處理方案，這好比一個學生犯了錯不代表所有的學校去故意犯這個錯；一個公司員工違規(guī)并不代表這家公司故意去違規(guī)；在態(tài)度這個問題上，平臺商家只能代表自己，一旦出了問題，需要對消費者承擔相應的責任，而平臺公司則是確保這個責任能夠落實到位的保障。
但往往在實現(xiàn)情況中，消費者或閱讀者并沒有區(qū)分平臺商家與平臺公司立場的不同，認為不是默許就是認可，他們是“一條船”上的，所以，消費者一定要認識到平臺公司是“裁判”，而平臺公司也一定要讓消費者明白自己是“裁判”而且切實承擔起“裁判”的職能，缺少了這個認識，就基本上斷了一些解決問題的溝通機會。因此筆者建議為平臺業(yè)務主的公司一定要在顯眼處向消費者強調(diào)有問題找“裁判”的自發(fā)意識。
3、技術操作管理性問題被上綱為道德性問題。攜程這次所謂“假票”事情之所以鬧的這么大，最根本的原因是問題被“上綱上線”，原本可能就是供應商的“技術性操作”或管理領域缺失的“二次檢查”，但呈現(xiàn)給社會的形象卻是失去道德誠信故意為之的形象，于是就形成了一種“有仇的報仇，沒仇的解恨”態(tài)勢，教訓和代價不可謂不大，特別是當消費者擺出技術性操作的“虛假”票號時，基本上攜程就被消費者和供應商同時給“道德綁架”并只能被架在火上烤了，因為承認管理不到位或是責任全推給供應商貌似都不太合適。
從消費者角度來講，把事情鬧的越大，問題描述的越嚴重，聲勢輿論越強，自然越容易解決，這是國情。
筆者先前也曾撰文寫過另一家OTA游走在業(yè)務暴增與火車票實名限制的矛盾之中，結(jié)果也導致了在旺季近10%的游客不能出行，不這樣操作，超過10%的人不能出行，而操作的話，這10%的人會引發(fā)嚴重投訴。在旅游業(yè)長期實踐過程也發(fā)現(xiàn)業(yè)務操作人員有一種慣例，大多有一種結(jié)果導向的心理，認為只要最終給消費者搞定了，中間可能會“機智”的采用多種技巧與手法，平心而言，這真的是業(yè)務人員“顧客至上”心態(tài)的實踐，當業(yè)務量小或是信息沒有充分對稱之前，很多事情不會成為問題，但是一旦長在河邊走濕了鞋后，那些技術性的操作反而會被消費者抓住當做把柄百口莫辯。
總的來講，攜程這次的機票事件屬于國內(nèi)眾多從事平臺業(yè)務公司的一個縮影，不小心掉進了平臺業(yè)務的坑里，其它平臺從業(yè)人員即不必幸災樂禍，也不必驚慌失措；而消費者也大可放心，不必人云亦云，只需要看看究竟有幾個例子出了問題是沒有解決的呢？（特約評論員 楊青錕）
責編：江婧
